En el último siglo la figura manager ha sufrido una clara evolución ligada tanto al desarrollo de los modelos económicos como a los cambios socio-culturales. Si antaño el director o gerente era un personaje cuyo poder se justificaba casi por derecho divino, la racionalización económica puso fin a este concepto para dejar paso al pragmatismo y al análisis científico en la toma de decisión. Apareció el manager por mérito, el técnico en dirección y management cuya principal cualidad se basa ahora más en un saber estar que en un saber hacer. Por primera vez se incorpora a la noción de líder una dimensión política basada en la dicotomía entre rol y función.
A partir de este instante, la pirámide jerárquica basada en el nivel de tecnicidad deja paso a una coordinación administrativa más próxima a una tecno-estructura o tecno-burocracia. Se evalúa al líder con criterios racionales y científicos de análisis de resultados, se desarrollan herramientas de medición económica (calidad, gestión, finanzas) y procesos de control siguiendo una lógica meramente contable con el fin de valorar, un tanto utópicamente, la calidad del pilotaje en todas las áreas de acción económica de la empresa.
Sin embargo, el manager debe ser más que un gestor económico ya que tiene la responsabilidad de la visión estratégica, tiene a la vez un papel de orientador, árbitro y representante de la empresa, lo cual requiere aparte de la técnica de management y de la gestión económica, unas cualidades que llamaremos soft abilities que pueden ser o no innatas y en las que, hasta hace poco, los directivos no tenían ninguna preparación. En todo caso, un Executive Education, o un training de comportamiento, tiene que ser adquirido en diversos ámbitos como las nuevas tecnologías, la gestión del stress, la facilidad de relación, el team building… y conlleva a un aprendizaje individual muy personal.
La presión por el resultado, y a veces la misma necesidad de justificación de toma de decisión, que se piden en las nuevas organizaciones, pueden llevar una racionalización tal que la visión estratégica global, y no solo a nivel económico sino también a nivel ético, político y social, se pierda ante las oportunidades comerciales, los mercados financieros inestables, las fusiones y restructuraciones, etc. Para abarcar estas diversas visiones se han desarrollado estructuras más cortas y flexibles, con una filosofía de cliente interno y desarrollo por proyectos autónomos. En medio de estas estructuras, el nuevo líder debe desarrollar un funcionamiento relacional organizado como una red neuronal irrigada por la comunicación, con un enfoque sistémico permitiendo la rapidez en la puesta en marcha de soluciones pragmáticas. En este ámbito de cambio constante, una de las fuerzas decisivas del nuevo líder será su capacidad para elaborar y aplicar una estrategia relacional dentro de la estructura así como su sentido de anticipación y preparación del cambio.
Ante tales desafíos el coaching directivo puede traer cierta luz al manager tanto a nivel de desarrollo individual, de training de comportamiento y de estrategia de posicionamiento dentro de la estructura, tanto a nivel profesional como ético.
Os indicamos algunas preguntas a las que cada uno de nosotros debería dedicar algunos minutos de reflexión antes de analizar nuestra situación dentro de la empresa:
- ¿Cuáles son los criterios de rendimiento de management en mi empresa?
- ¿Soy capaz de describir los valores del leadership en mi empresa? ¿Y su estrategia global?
- ¿Cuál es en el absoluto mi propia concepción del manager eficaz?
- ¿Cuál sería la noción principal, el empuje esencial, que daría como leader?
- ¿A corto plazo, cuales son las incertidumbres profesionales que más me preocupan?
Claire Maincent
