miércoles, 11 de noviembre de 2009

Liderazgo 2.0 en tiempos de incertidumbre


Parece que todo cambia a pesar nuestro. En entornos cada vez más cambiantes y dinámicos como los que nos enfrentamos actualmente, la tarea del directivo ha ido cambiando. El proceso de transformación y cambio en el cual las empresas se ven inmersas actualmente está cuestionando las funciones y los contenidos de la tarea directiva.


No podemos desarrollar estrategias empresariales para el Siglo XXI con organizaciones y directivos anclados en el pasado.

Según Peter Drucker las tareas básicas del directivo son en líneas generales: establecer objetivos, organizar, motivar, comunicar y dirigir a personas. Las tareas continúan siendo las mismas, en cambio si tenemos que reflexionar en la manera de llevarlas a cabo, adecuándonos a las nuevas circunstancias.

En la nueva realidad la capacidad para el cambio y la innovación toman un papel primordial. El Management no es una ciencia pero dirigir es un arte basado en la “visión “y “la intuición “. Los directivos tienen la misión de decidir que hay que hacer, a pesar de la incertidumbre actual. Agunas competencias como la agilidad, la innovación, la integridad y la conciliación surgen con fuerza en este nuevo panorama.

- Agilidad: acelera las dinámicas del funcionamiento de las organizaciones.
- Innovación: las nuevas tecnologías permiten y fomentan la innovación en todos los ámbitos.
- Integridad: cada vez más los colaboradores exigen información transparente y honesta, así como consistencia de valores. Especialmente, coherencia entre los valores que se divulgan y los que se practican,
- Conciliación: Los colaboradores se sienten algo más que “trabajadores”. El proyecto profesional es uno de sus proyectos como persona, pero no el único.

Es difícil generalizar sobre la función directiva, pero si podemos decir que el directivo debe tener capacidades para impactar en la empresa, y éstas vienen condicionadas por tres tipos de características:
- las características del sector
- Las características propias de la empresa
- Las características propias del directivo

Entonces, ¿qué tiene que hacer un directivo?

- Tener una visión de futuro, comunicarla adecuadamente y comprometer a toda la compañía en dicha visión
- Asegurar que el modelo de negocio de la compañía posee las ventajas competitivas necesarias para hacer frente al futuro.
- No olvidemos que dirigir organizaciones es sobre todo dirigir personas.


Por ello, es importante visualizar en estos momentos que tipo de empresa queremos y que capital humano necesitamos para lograrlo.

No olvidemos que el compromiso de un directivo es la obtención de resultados. Para ello debe adaptarse a las nuevas realidades del mercado, improvisado a veces, y/o aprovechando las oportunidades o dificultades que aparezcan en su camino o estrategia del momento.


Sugerencias de un Psiquiatra:

Los psiquiatras sólo somos capaces de llevar a nuestros pacientes hasta donde nosotros mismos hemos llegado, no más allá”:

¿Y los directivos?



Montse Chinchilla
Directora Área Consultoría RH

jueves, 8 de octubre de 2009

GINKO EN LA WIND POWER EXPO 2009 DE ZARAGOZA


El pasado día 23 de septiembre y en el marco de la Feria Internacional de la Energía Eólica de Zaragoza (Wind Power Expo), tuvieron lugar las Jornadas Técnicas de la AEE, convertidas ya en referencia ineludible del sector.

Por segundo año consecutivo se dedicó una sesión al empleo en la eólica en la que participó nuestro director Jean-Philippe Nadier.

En la sesión “Busca empleo en la eólica”, Jean Philippe Nadier, señaló que en el
conjunto de la Unión Europea hay alrededor de 155.000 empleos, tanto directos como indirectos, vinculados a la energía eólica, de los cuales el 75 por ciento están concentrados en los tres países "pioneros", España, Alemania y Dinamarca.

Añadió que la energía eólica genera 15 puestos de trabajo anuales por cada megavatio (MW) instalado y apuntó que para 2030 habrá 375.000 personas trabajando en este sector en Europa, de las cuales casi dos terceras partes lo harán en instalaciones 'offshore'.

En cuanto a las exigencias laborales del mercado, desde la consultora aseguraron que se necesitan perfiles con experiencia en el sector eólico, con conocimientos de idiomas y movilidad geográfica tanto nacional como
internacional.

Todas las empresas que participaron en esta jornada incidieron en la necesidad de crear una formación profesional y universitaria con especializaciones en energía eólica.

CHARLA DE GINKO EN ATI CATALUÑA


El pasado 29 de septiembre, se celebró en la Asociación de Tècnicos de la Informática de Catalunya (ATI)la charla “Como encontrar empleo en un mercado renaciente”.

La charla, que fue presentado por Joan Pons, vocal de Relaciones Institucionales de la Junta de Ati Catalunya, fue realizada por nuestro director Jean-Philippe Nadier y por Montse Chinchilla, directora del Area de Consultoria de Ginko.

A lo largo de la charla y después de contextualizar el cambio de tendencias en el momento de buscar trabajo en un escenario marcado por la transversalidad de las tecnologías de la información y comunicación, se hizo un repaso general a los nuevos canales de búsqueda de empleo (portales temáticos, redes sociales…) y de las técnicas de mejora en “marketing personal” que se pueden adquirir si los candidatos optan por realizar procesos de orientación profesional.

miércoles, 16 de septiembre de 2009

¿Estás buscando empleo? ¿Quieres cambiar tu trayectoria profesional?

No es nuevo decir que vivimos en un mundo de cambios, tanto a nivel del mercado laboral, como de nuevas maneras de hacer negocios. Esto hace que nuestra vida cambie de una manera vertiginosa y que para sobrevivir necesitemos adaptarnos y actualizarnos constantemente. La empresa para toda la vida ha desaparecido y surgen oportunidades de negocio que nunca habíamos imaginado. Un mundo empresarial que antes era familiar, racional y previsible, ahora es confuso e ilógico.

Sólo los que reconozcan la nueva realidad laboral, comprendan las nuevas reglas de trabajo y se adapten con flexibilidad podrán conseguir sus objetivos de carrera. Nos tenemos que anticipar a las nuevas oportunidades de trabajo y a localizar empleadores potenciales para venderles nuestro talento.

Los métodos tradicionales de búsqueda de empleo que eran eficaces hace apenas unos años se están quedando obsoletos. En pocos años se ha revolucionado el mercado laboral. El anuncio en prensa está desapareciendo y han irrumpido con fuerza, pese a la incredulidad de algunos, las ofertas de empleo por Internet ( Infojobs ,Monsters, … ), para dar otro gran salto a las páginas de contactos profesionales como Linkedin y Xing.

Pero es evidente que, como no seas profesional del sector, hay muchas cosas que se desconocen y en momentos de recolocación o necesidad de cambio profesional lo más adecuado es acudir a un Consultor especializado en Outplacement individual quien será tu Coach personal.

En estos programas, personalizados y flexibles, estarás acompañado de un consultor experto en conocimiento del mercado laboral y en training personal. Un consultor que te ayudará aportándote orientación estratégica y táctica, metodología y materiales.

El objetivo es ofrecerte las estrategias, técnicas y prácticas más eficaces para introducirte en el mercado laboral. Insisto en la necesidad de realizar un buen autoanálisis: identificar competencias y conocimientos, puntos fuertes, ejes de mejora y capacidades a desarrollar.

En los procesos de cambio es mejor ir de la mano de alguien que conoce el camino, aunque nadie puede caminar con tus zapatos. Como dice Alex Rovira en su libro La Buena Vida “el camino lo creamos paso a paso con nuestros propios pies. El otro nos puede dar ánimo e influenciar, puede ayudarnos con su confianza y expectativas, pero el camino es un proceso individual en el que la responsabilidad y voluntad debe nacer necesariamente de uno mismo “

Está claro que un programa de outplacement presenta muchas ventajas para las personas en búsqueda de empleo o cambio de orientación profesional. La primera es que se reduce considerablemente el tiempo de búsqueda de empleo que es el objetivo final. Además, se reduce considerablemente la frustración causada por la pérdida de empleo o la decisión de cambio a través de un buen seguimiento psicológico, ayudando a afianzar u consolidar la confianza en uno mismo mediante la autoevaluación y el asesoramiento que te permitirá marcarte nuevos objetivos.

Es un momento de reflexión y acción. Reflexión sobre nuestros puntos fuertes y ejes de mejora y acción sobre aquello que tenemos que mejorar para resituarnos en este mercado laboral cambiante.

El objetivo final de todo profesional es un cambio hacia un puesto de trabajo más idóneo y gratificante, más acuerdo con los intereses y características personales y profesionales del momento. Aprovechemos esta etapa para conocernos a nosotros mismos y establecer nuestros nuevos objetivos vitales, más satisfactorios que los anteriores. El autoconocimiento es una de las claves de nuestro éxito futuro, si no tenemos una idea adecuada de nosotros mismos es como caminar sin saber hacia donde ir, por lo que lo más probable es que nos perdamos, mucho mejor es caminar marcando el rumbo.

Montse Chinchilla
Directora Área Consultoría

miércoles, 2 de septiembre de 2009

Como superar una entrevista de trabajo frente a un mal consultor

¿Quién no se ha quedado desilusionado, escéptico o simplemente sorprendido por la poca atención que le ha prestado el consultor de selección de la consultoría de RRHH que lleva un proceso de selección?

Los pilares éticos y profesionales de un consultor de RRHH orientado a la selección de personal son tres: el respeto, la transparencia y la escucha. Demasiadas veces nos encontramos con consultores que no dudan en hacer preguntas personales fuera de contexto, o que dan una valoración personal sobre un hecho o un espacio de tiempo vinculado a nuestra trayectoria profesional. ¿Cómo reaccionar? ¿Qué decir? A continuación te ofrecemos algunas reflexiones susceptibles de distinguir el tipo de consultor tienes en frente y como reaccionar.

Una toma de contacto inicial vía teléfono poco cuidada y que sirve de filtro
Algunos consultores confunden la llamada telefónica para quedar con el candidato con una parte de la entrevista de selección yendo demasiado rápido y sin dudar en juzgar de la validez de una candidatura para un puesto en menos de dos minutos.
Respuesta candidato: Una buena entrevista telefónica se prepara por lo que no tienes que dudar en contestarle que no estas disponible en este momento y proponerle otro día y hora para hacerlo. Puedes aprovechar igualmente para pedir que le consultor te envíe el job description de la posición. Como en cualquier profesión existen consultores buenos y otros malos que a partir de este momento llamaremos “no tan bueno”

Te esconde la información y no te cuenta nada del puesto
El consultor “no tan bueno” se olvida de una de las principales misiones de su posición que consiste en informar en todos detalles al candidato de cómo se va a llevar a cabo el proceso de selección, de quien es la empresa con sus puntos fuertes y áreas de mejora, de la tipología de jefe que se va a encontrar, en resumidas cuentas exponer el proyecto y la empresa implicada sin embellecer ningún aspecto de la misma. El encontrar la perla para su cliente hace que demasiadas veces el consultor se centra sólo en conseguir información del candidato. Cabe recordar una regla base en este sentido, un proceso de selección implica a 3 partes, el candidato por un lado, el consultor como intermediario y la empresa cliente. Los 3 tienen y deben tener libertad de elección en base a una información clara, sincera y real.
¿Cuantas consultorías facilitan a sus candidatos los resultados de sus test psicotécnicos y psicométricos? ¿Cuantas consultorías comentan a sus candidatos sus puntos fuertes en relación al proceso para que se sepan vender mejor a lo largo del proceso?
Respuesta candidato: Intenta apoyarte en la faceta de coach de tu entrevistador. No dudes en preguntarle al final de la entrevista como ve tu candidatura en relación a las demás y si te presenta a su cliente déjate guiar por sus comentarios y puntos fuertes que ha detectado en ti.

Te hace esperar
El “no tan bueno” te hace esperar más de 15 minutos en la sala de espera o considera que en 10 minutos ha acabado con la entrevista y que tiene una visión global y suficiente de tu trayectoria profesional.
Respuesta candidato: En cuanto al retraso, no dudes al cabo de un tiempo prudencial (alrededor de 15 min.) de volver a recepción y preguntar si no te han olvidado. Durante la entrevista puedes igualmente preguntar, por ejemplo “¿me parece que mi perfil no corresponde a lo que usted esta buscando, me equivoco?”

Falta de respeto
Algunos consultores no dudan en hacerte preguntas a veces agresivas o fuera de contexto para analizar tu reacción y ver de alguna manera tu aguante al estrés. Hay que decir que se trata de un modelo muy anticuado y obsoleto de realizar una entrevista de selección. Hoy en día esta prácticamente en desuso.
Respuesta candidato: La respuesta en este caso tiene que ser firme haciéndole ver que no le corresponde a un consultor plantear este tipo de preguntas. Si sigue siendo agresivo contacta con su superior jerárquico o responsable de la consultoría para quejarte.

Preguntas personales
Puede ocurrir que un consultor te plantee preguntas discriminatorias sobre por ejemplo tu personalidad, tu orientación sexual, tus opiniones políticas, si formas parte de un sindicato etc.….
Respuesta candidato: Puedes negarte perfectamente a contestarle y preguntarle el motivo de estas preguntas. En regla general el consultor no tiene porque enfadarse y recapacitará orientado sus preguntas a las competencias necesarias para el puesto buscado.

Se olvida de ti después de la entrevista
Es muy común no informar a los candidatos de su continuidad o no en un proceso de selección así como de los motivos por los cuales ha sido descartado. También es cierto que el espacio tiempo del candidato y de la empresa son diferentes y que un proceso puede retrasarse por múltiples motivos.
Respuesta candidato: Despídete del consultor teniendo clara la próxima etapa y no dudes en contactar con el si se ha pasado del plazo mencionado.


Jean-Philippe Nadier
Socio Director

miércoles, 8 de julio de 2009

GINKO EN LA CONVENCIÓN EÓLICA

Los días 8 y 9 de junio se celebró en Madrid la CONVENCIÓN EÓLICA 2009 organizada por la Asociación Empresarial Eólica (aee).

La convención, que ha contado participación de más de 150 empresas del sector, abordó durante dos días los principales temas que tiene planteado el sector en la actualidad.

Nuestro director Jean-Philippe Nadier participó como ponente experto en selección de perfiles en energías renovables, en la mesa redonda “Creación de empleo sostenible y nuevos perfiles profesionales” con la ponencia El Empleo en el Sector Eólico.

En la mesa redonda participaron también Adolfo Hernández, representante del Ministerio de trabajo e inmigración, Llorenç Serrano de CCOO y Charles Anglin. BWEA.

El programa de la convención presentó también las siguientes mesas redondas:

Los retos actuales del sector eólico
Estanislao Rey-Baltar. IBERDROLA RENOVABLES
Fernando Ferraras. ACCIONA ENERGÍA
Rocío Sicre. EDP RENOVÀVEIS
Fernando Ferrando. ENDESA
Rafael González. EUFER

Los nuevos esquemas de financiación del desarrollo eólico
Jesús Losa. LA CAIXA
Joaquín López. BANCO DE SABADELL
Carlos Rubio. N+1 EOLIA

La creación de tejido industrial ante la competencia externa
Luis Antonio Martínez. AGECAM
Pilar Molinero. GOBIERNO DE ARAGÓN
Javier Belarra. GOBIERNO DE NAVARRA

La Directiva europea de Renovables y el “efecto Obama”
Alfonso González Finat. MINISTERIO DE INDUSTRIA
Bruce Douglas. EWEA
Juan Verde. THE CLIMATE PROJECT SPAIN

Las claves del nuevo Plan de Energías Renovables: objetivos y marco normativo
Jaume Margarit. IDAE
José Donoso. AEE
José María González Vélez. APPA
Javier Anta. ASIF

La Convención, clausurada por José Donoso, presidente de la aee, fue un interesante punto de encuentro de todos los profesionales del sector que participaron activamente en las mesas redondas organizadas.

miércoles, 10 de junio de 2009

ACTITUDES ANTE LAS CRISIS

En estos momentos de crisis, paro y preocupaciones, la competencia más valorada no es el liderazgo, la comunicación o la flexibilidad sino la resistencia al estrés.

Buscar trabajo, es un trabajo en sí mismo, aunque también es un tiempo maravilloso para poder ordenar toda nuestra vida.

Si anteriormente hemos vivido en un mundo complicado: tareas que hacer, obligaciones, sobrecarga de información y ansiedades de todo tipo, es el momento de desenredar una vida complicada y restaurar la armonía.

Cuerpo y mente son un solo ente, ambos deben estar sanos para tener salud y vitalidad:

Tu mente: nuestras creencias afectan las elecciones que realizamos en todos los aspectos de la vida: trabajo, placer y relaciones, éstas rigen nuestra forma de vivir la vida y de reaccionar ante las circunstancias. Comprenderte a ti mismo puede ayudarte a ser más feliz y a conformar un futuro de acuerdo con tus circunstancias.

  • Reducir el estrés: el truco consiste en cambiar de estado mental, de actitud o de punto de vista: no permitas que te molesten trivialidades, disfruta con pequeñas tareas y recuerda que la risa es la mejor medicina.

  • Conservar la calma es esencial.
  • Saber organizarse: organizarse y seguir organizado es una de las maneras más fáciles de simplificar la vida. Evita prolongar los temas pendientes, coge la costumbre de hacer algo constructivo cada día.

Tu cuerpo: para tener vitalidad necesita energía.
La actividad física libera endorfinas en el cerebro, y en estos momentos no tenemos excusas para no hacer ejercicio a diario.

También es importante para mejorar la eficacia del trabajo según nuestro reloj orgánico y conseguir así que éste trabaje a nuestro favor.

Algunas recomendaciones son de cierta importancia durante esta etapa:

  • Aprovecha al máximo lo que tienes. Concéntrate en lo que tienes, no en lo que no tienes. La época actual dicta que estemos siempre insatisfechos con lo que tenemos, y nos obliga a buscar más. Aprovechar al máximo lo que se tiene significa capitalizar nuestros bienes y apreciar lo que tenemos.

  • Deshazte de trastos y limpia tu espacio, así limpiarás tu mente. El objetivo es terminar con el desorden. Sea cual sea tu actividad (trabajo, cuidar y disfrutar de tus hijos, buscar trabajo, ocuparse de la casa…) podrás hacerla mejor y maximizarás tu productividad si tu entorno es armonioso.

  • Crea más tiempo para el ocio: ha llegado el momento de disfrutar de nuestras aficiones y de todo aquello que no podemos hacer cuando trabajamos. Perderse por la ciudad, ir a un museo, ir al cine… cada uno según sus aficiones.

  • El día sólo tiene 24 horas. La forma de utilizarlas marcará la diferencia entre sentirse feliz, relajado y pleno o lleno de insatisfacciones. No pierdas el tiempo, es el bien más valioso que tenemos, ya que nunca seremos tan jóvenes como hoy.

  • Es el momento de mantener y alimentar tus relaciones. La mejor política es la sinceridad. Si necesitas ayuda, pídela. Comenta tu estado con sus amigos e intenta establecer networking. Aprovecha este tiempo para compensar la vida ajetreada que tenemos normalmente. Si queremos tener amigos tenemos que cuidarlos.

  • Cuando la vida te parezca una subida cuesta arriba, piense que puedes subir la montaña, no desfallezcas. Tenemos más resistencia de la que pensamos.


Es el inicio de una reacción en cadena y de un fin exitoso, una época para la reflexión y para la acción hacia un futuro mejor. El bienestar o malestar de una persona se transmite mediante comunicación no verbal, por ello, es importante trabajar estos aspectos.

Dice un dicho popular: “Cuando al vida te regale naranjas, disfrútalas. Cuando la vida te regale limones, prepara una limonada. “

Montse Chinchilla

Directora Área Consultoría RRHH

miércoles, 20 de mayo de 2009

PERFILES

En esta sección encontrarás el resumen de la trayectoria profesional de nuestros candidatos de programas de outplacement individual así como de coaching de carreras.

Para solicitar el cv completo de alguno de los candidatos envía un correo electrónico indicando la referencia del perfil que te interesa a Raquel Aranda raranda@gin-ko.com.

OP49/2009, 40 años. Ingeniero Mecánico, especialidad Aeronáutica, Executive MBA. Director general orientado a desarrollo de negocio, con probada experiencia en Energías Renovables (Eólica, Solar Térmica y Solar Fotovoltaica) con movilidad nacional e internacional. Bilingüe Alemán /Español, alto dominio de Inglés, conocimientos de portugués.

OP48/2009 Barcelona, 48 años. Licenciada en Psicología con formación posterior en administración de empresas e investigación de mercado. Amplia experiencia en dirección general: estrategia, control financiero, reporting a consejo administración. Nivel alto de inglés

OP47/2009 Barcelona, 46 años. Técnico Calidad/Compras (STA) con probada experiencia en el sector de la automoción. Seguimiento desarrollo, realización de auditorías de proceso y producto, valoración proveedores, realización de la homologación de nuevos componentes...

0P46/2009 Madrid. 48 años. Director General de empresas de telecomunicaciones, call centers y servicios financieros. Licenciado en Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales (ICADE). MBA, por IESE. Dominio de Inglés e italiano.

OP 45/2009 Barcelona. 43 años. Experiencia de 17años en puestos de Dirección General en una misma compañía del sector distribución en España y Francia. Licenciado en Ciencias Económicas (UCB). Trilingue : castellano, francés, Catalán. Fluido: Inglés, Italiano, Portugués.

OP44/2009 Tarragona ,48 años. Profesional polivalente y resolutiva del ámbito del secretariado de dirección con más de 15 años de experiencia en el sector servicios y financiero. Idiomas fluidos: Francés e Inglés. Nivel alto de italiano

OP21/2008 Tarragona. 36 años. Graduado en Química ambiental y técnico de mantenimiento eléctrico industrial. Experiencia demostrable como jefe de turno y de mantenimiento. Perfil Comercial.

OP 43/2009 Barcelona. 46 años. Experiencia como Consultor Comercial de Software, creando una red de distribuidores. Amplios conocimientos de las empresas de Nuevas tecnologíasExperiencia a nivel nacional e intencional. Dirección de Marketing y programa DAF, ambos por ESADE. Movilidad geográfica internacional y disponibilidad para viajar.

OP 42/2009 Madrid-Manager del área de Marketing gran consumo con una experiencia de más de 15 años en cosmética y alimentación. Ha trabajado igualmente en el ámbito de la consultoría Licenciada en administración de empresas , Master en marketing internacional (Monterrey) completado por un Master en Marketing ( ESIC). Idiomas fluidos : inglés, francés, alemán.

OP 40/2008 Barcelona. 49 años. Formación en Contabilidad General, Contabilidad Analítica y Control de Gestión. Conocimientos a nivel de usuario de los sistemas AS400, JdEdwards Contabilidad y A.P. Sistemas Wokflow aprobación factura por firma electrónica y conocimientos a nivel de usuario de Exel, Word y Acces. Experiencia como responsable de departamento de cuentas a pagar, con una plantilla de 12 personas.

OP 39/2008 Barcelona, 52 años. Diplomado en Ciencias Empresariales y en Análisis de Sistemas. Máster en Dirección de Proyectos Multimedia. Conocimientos complementarios elevados de: Oracle, Macromedia, Digidesign, Avid… Ha desarrollado su carrera profesional durante más de 15 como diseñador, programador, analista y Project Manager en algunas de las empresas líderes en el sector multimedia.

OP37/2008 60 años. Valencia. Diplomado en Ingeniería Industrial. Experiencia de 20 años como Director General en el sector de la construcción. Inglés medio

OP35/2008 Barcelona. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y Técnico en Comercio Exterior con experiencia como asistente de dirección y auxiliar de producción. Coonocimientos de Navision, Final Cut, Adobe Premier Studio. Idiomas fluidos: inglés y francés.

OP34/2008 Barcelona, 39 años. Licenciado en Ciencias Ecónomicas y Administración y Dirección de Empresas con amplia experiencia en el entorno de la Dirección General, como Gerente y Director Financiero y de Control de Gestión, y en el Area Comercial como Project Manager. Orientado a la optimización de resultados a lo largo de más de 10 años de experiencia en la industria. Disponibilidad para viajar Idioma: Inglés fluido hablado y escrito.

OP33/2008 Barcelona, 50 años. Ingeniero Industrial e Ingeniero Técnico Industrial, especialidad química industrial. Master en Business Administration por EADA. Director para España desde 2005 de multinacional del sector químico. Idiomas: Inglés muy alto (negociación), Francés e Italiano conocimiento medio

OP32/2008 Barcelona, 41 años. Licenciado en Derecho. Realizó post-grado de Gestión de Empresa en la U.Barcelona y U.Poitiers (Francia). Adjunto a Dirección de RRHH en empresa del sector industrial desde 2001. Idiomas: Inglés muy alto, Francés e Italiano nivel avanzado, conocimientos de Serbio

OP31/2008 Barcelona, 31 años. Administrativa con experiencia en atención al cliente. Usuaria de SAP R/3, Navision Finantials y AS400. Nivel alto de inglés comercial.

OP26/2008 Barcelona, 45 años. Licenciado en EADA y Máster en Dirección de Marketing. Mas de 15 años de experiencia en Medical devices en la ultima posición como Jefe Nacional de ventas. Idioma. Inglés medio alto

OP17/2008 38 años. Barcelona. Ingeniero Superior de Telecomunicaciones. PDD por IESE. Amplia experiencia como Director de Proyectos y Director Técnico: alineamiento del negocio y las tecnologías de la información, implantación de proyectos informáticos, conocimientos técnicos y comerciales de los principales productos y plataformas informáticas de empresas de primer orden para infraestructuras, herramientas de gestión y software base. Idiomas fluidos: inglés, francés.

OP10/2008 50 años, Barcelona - BUP, COU, y FP Artes Gráficas. Amplia experiencia como Jefe de Compras en el sector de impresión y encuadernación de libros, revistas y folletos con una orientación a los procesos de mejora en los departamentos de compras y logística de cualquier entorno industrial.

OP6-2008 37 años, Barcelona. Diplomada en Dirección de Marketing por ESADE. 16 años de experiencia como Product Manager en 2 empresas multinacionales (tecnología y conocimientos). Idiomas fluidos: inglés y francés.

martes, 19 de mayo de 2009

GINKO PARTNER DE RRHH de FINGER PLUS








PRIMER FORO SOBRE SOSTENIBILIDAD ENERGETICA DEDICADA AL EMPLEO Y A LA FORMACION

 

Ginko, consultoría de RRHH especializada en el área de selección en el entorno de energías renovables, ha apostado por ser el partner en RRHH del primer foro de empleo y formación centrado en la sostenibilidad energética incluyendo las energías renovables y la ingeniería profesional que se celebrará en el Palacio de Congresos de Madrid el próximo 29 de Octubre del 2009.

FINGERPLUS tiene como objetivo principal catalizar y dar a conocer en un mismo lugar la oferta formativa así como las perspectivas y ofertas de empleo para profesionales de ingenierías, arquitectura bioclimática, edificación, urbanismo sostenible, medio ambiente, energías renovables e informática.

Este  lugar de encuentro permitirá que profesionales con experiencia dilatada puedan presentar sus cv y postular a las ofertas de empleo de empresas del ámbito de las Energías Renovables, Centros de Investigación, Colegios Profesionales, Asociaciones, Organismos públicos y empresas TIC. La cita se verá reforzada por una agenda completa de  conferencias, y mesas redondas  sobre cada una de las energías implicadas.

FINGERPLUS está avalado por diferentes organismos y asociaciones profesionales como la Asociación Eólica Española (AEE) , el Centro nacional de Energías renovables (Cener), la Asociación de la Industria Fotovoltaica ( ASIF) , el Instituto de la Ingeniería de España, o el Consejo Superior de Investigaciones Científicas ( CSIC),  entre otros, que forman parte de  su consejo asesor además de contar con un espacio institucional en el estarán representados colegios y asociaciones profesionales, Administración Estatal, Unión Europea, Agencias de Energía etc.

Este evento está organizado por la empresa Agenda Plus, consultora líder en España en organización de encuentros de empleo con más de 60 proyectos en su activo en Madrid, Barcelona, Murcia y Salamanca entre otros, así como con iniciativas internacionales en San Francisco, París y Berlín.

Con la participación y divulgación de este proyecto, GINKO, refuerza su liderazgo como la consultoría  de Recursos Humanos de referencia en España en el entorno de las energías renovables e ingenierías profesionales.

miércoles, 29 de abril de 2009

Decálogo de la gestión del cambio empresarial.

Estamos en un momento histórico- social en el que los cambios se producen más rápidamente que en épocas anteriores y no sé si todos tenemos asimilado el miedo que produce. El cambio es vivir en una constante incertidumbre sobre lo que acontecerá en el futuro.

Me dirijo principalmente a los de mi generación, a los que Reyes Magos nos trajeron una máquina de escribir y luego en nuestro primer trabajo nos peleábamos con unos ordenadores complicadísimos, mientras enviábamos la información por fax.

Hoy somos adictos a Internet, a los e-mail, a Facebook y a Linkedin, por ejemplo, pero en cambio, no tenemos grandes habilidades para ganar con la Play Station y la Nintendo.

Cualquier empresario o directivo debe de estar al día de los cambios en los diferentes ámbitos, social, técnico o tecnológico ya que es seguro que directa o indirectamente le afectará. No podemos saber de todo, pero si es aconsejable tener el teléfono de aquellos que son competentes en cada tema.

Siempre, desde una perspectiva abierta, podemos hablar del DECALOGO en la gestión del cambio empresarial:

1. Análisis la NECESIDAD del cambio.
Realizaremos un continúo análisis de los factores internos y externos con el fin de definir la necesidad real de cambio. Estamos ante el
¿por qué?

2. Definición de una VISION del estado futuro de la organización después del cambio.
Es conveniente definir por escrito el estado futuro de la empresa después del cambio. Su importancia es obvia; Si no sabes donde vas, es posible que termines en otro lugar.

3. Seguimiento de una METODOLOGIA formal.
Tener un método significa tener unas pautas de actuación marcadas previamente. Es necesario un modelo de gestión del cambio, ya que de lo contrario se convertirá en una anarquía y nunca llegaremos a dónde querías llamar. Estamos ante el ¿ cómo ?

4. Realización de un buen DIAGNOSTICO de la situación. Nos referimos a la definición del estado presente, a la comprobación de los recursos que tenemos para gestionar el cambio. Es crucial realizar un buen diagnóstico de la problemática actual diferenciando los problemas síntoma de los problemas básicos o fundamentales para poder actuar sobre la raíz de los hechos.

5. Plan de CONUNICACION de tu visión a toda la empresa.
Haremos entender la necesidad de cambio. En esta fase es fundamental poder alcanzar un compromiso de la gente con el cambio partiendo de la comunicación.

6. Organización de un EQUIPO que gestione el cambio. Es necesaria la presencia de un equipo competente y motivado que gestione el cambio. Este equipo estará compuesto por ideólogos y emprendedores. Tendrá líderes y managers.

7. Obtendrás el COMPROMISO de la gente implicada en el cambio. Primero hemos de identificar a los individuos que forman la masa crítica para que el cambio ocurra y buscar su compromiso. Si los individuos que deben de realizar el cambio no están preparados para ello, es probable que no consigamos nuestro objetivo. Debe de existir un mínimo compromiso por parte de cada persona de la organización.

8. Redacción de OBJETIVOS generales y concretos. Es de vital importancia definir los objetivos estratégicos y los tácticos que se pretenden alcanzar con el cambio. Es vital que la gente conozca los objetivos concretos que se pretenden alcanzar con el cambio, ya que de este modo la organización crea efectos de demostración continuados y se dinamiza el cambio.

9. Se PLANIFICARÁ, estructurará y controlará el proceso de cambio. Una vez definidos lo objetivos se debe establecer como llegar a ellos, definiendo el área de intervención, responsable, acción y tiempo de ejecución. La importancia no sólo estiba en planificar sino en estructurar esta planificación y en controlarla para el cambio se dirija mediante la consecución de objetivos secuenciales coherentes con la visión que nos planteamos de futuro.

10. SOSTENDRÁS cambio alcanzado y estarás preparado para nuevos cambios. Una vez alcanzado el cambio se mantendrá como “ status quo” de la organización. Un cambio mal implantado puede desvanecerse y conducirnos a la misma situación inicial pasado un cierto tiempo.


Montse Chinchilla
Consultora Senior

miércoles, 15 de abril de 2009

INTERIM MANAGEMENT

¿Se debe externalizar la gestión y el desarrollo del negocio?

La externalización es una tendencia habitual en diferentes áreas del ámbito empresarial y ha llegado ya a actividades que hasta hace pocos años eran consideradas parte del core business. Todo empezó con el transporte, siguió con la producción y en estos momentos se están ya externalizando áreas de gestión y desarrollo del negocio.

El interim management (MT) se encuentra entre éstas últimas y aunque en España es todavía incipiente, Europa y Estados Unidos ya tienen una dilatada experiencia en operaciones de sustitución de equipos directivos o directores generales para resolver necesidades coyunturales de las empresas.

El término en inglés, más o menos afortunado, podría traducirse por: directivos y profesionales a tiempo parcial o por un periodo determinado de tiempo para dirigir y ayudar a las organizaciones a mejorar la cuenta de resultados.

La palabra Interim denota cierta idea de interinidad, de sustitución o de provisionalidad que poco o nada tiene que ver con la labor de cambio y aportación que desarrollan los managers de transición.

En realidad, estos profesionales se incorporan a las empresas con una misión y unos objetivos concretos, muchas veces para impulsar un cambio desde dentro de la propia organización, otras para gestionar una situación para la que el equipo operacional de la empresa no tiene el tiempo, los conocimientos o la experiencia necesarios, pero siempre con un objetivo: mejorar los resultados de la empresa. Es por esto que nos gusta más la expresión “Dirección o Management de Transición” (MT)

Para muchos, la idea de incorporar a un profesional externo va ligada únicamente a situaciones de crisis. Sin embargo, cada vez es más frecuente contratar servicios de MT para gestionar situaciones relacionadas con un fuerte crecimiento de las ventas al que la organización actual es incapaz de seguir, en la implementación de un nuevo ERP o nuevas tecnologías de comunicación; en una reorganización industrial que coincide con otros objetivos que impiden al equipo operacional gestionar correctamente ambos frentes; para “pilotar” proyectos de implementación de planes de calidad, o para tomar las riendas de la empresa en un momento de fusión o adquisición cuando parte del futuro aun está por diseñar.

El factor determinante del MT es la transferencia de experiencia y conocimientos y su aplicación a un caso práctico con todas las ventajas de la inmediatez. No es, sin embargo, un traspaso literal de modelos de funcionamiento, sino de un ejercicio de inspiración para adaptar criterios de gestión profesionalizada.

Como en cualquier otro propósito empresarial, han de establecerse objetivos claros y mesurables, con unos puntos de “paso” que permitan valorar y validar la intervención en la compañía.

Ésta puede ser a tiempo completo o parcial y no hay reglas sino más bien recomendaciones según los casos, ya que hay ocasiones en las que el full time es imprescindible pasando el IM a formar parte del organigrama de forma transitoria y, por el contrario, hay otras en las que es recomendable el part-time, bien sea por cuestiones de objetividad, de coste, de calendario o de adecuación a las necesidades del proyecto.


¿Quién lo utiliza y en qué casos?

El perfil de empresa que utiliza habitualmente servicios de MT es muy variado pero normalmente son empresas de tamaño pequeño o medio que ven en el MT la fórmula ideal para resolver situaciones concretas de forma rápida sin “cargarse” con grandes estructuras y no “despistando” sus equipos operacionales, generalmente ajustados, de sus obligaciones normales.


Las empresas, en general, tienen un gran dominio de su producto y una buena experiencia en las técnicas de producción. En cambio, cuando de lo que se trata es de una mejora organizativa, de pensar e implementar nuevos sistemas o de poner en marcha un nuevo proyecto, no es raro ver que los procesos se alargan o muchas veces se quedan a medias ya que los equipos encargados de implementarlos son los mismos que tienen la presión de la venta, la producción y los resultados a corto plazo.

Es aquí donde un profesional o un equipo externo, que estará en la empresa durante un tiempo limitado, es muy efectivo y consigue resultados en tiempos récord. Por descontado, todo el aspecto de confidencialidad está garantizado durante y después de la misión.

Proyectos “urgentes” más habituales

En el área industrial: Mejoras organizativas; implementación ERP; Logística y planificación; Planes de Calidad y mejora continua y Dirección de proyectos y nuevas instalaciones. En el área comercial: Procesos de internacionalización; Estudio y desarrollo de nuevos mercados y Puesta en marcha de filiales o sucursales.

Finalmente, encontramos situaciones de desinversión en las que “hacerlo bien” también es importante desde el punto de vista no sólo empresarial, sino también social y en las que la figura objetiva y profesional de un MT puede realizar la misión con garantías, sin la presión y los compromisos de la dirección o la propiedad en su caso.

Ventajas de la fórmula MT

Las ventajas se tienen que ver desde diferentes ópticas:

· Capacidad. Para solucionar los problemas sin recetas, cada empresa y cada situación es distinta, pero la experiencia permite evitar muchos errores.
· Objetividad. El M.T. no tiene ninguna vinculación con el pasado de la compañía y, a menudo, hay decisiones que tomar para las que se necesita la objetividad y libertad de movimientos que tiene el MT
· Costes. El concepto es el de un coste variable y no una carga fija que en muchos casos es innecesaria para el funcionamiento normal de nuestra compañía.
· Tiempo. A menudo es difícil mantener los plazos cuando es nuestro propio equipo el que se ocupa de la tarea compaginándola con sus responsabilidades habituales.
· Recursos. Los recursos de la empresa desde el punto de vista de personas y capacidad de dedicación son limitados, siendo el “refuerzo” temporal una buena manera de resolver los temas asegurando los plazos y los costes.
· Tendencias.

En muchos países vecinos en los que el Interim Management es ya una fórmula habitual, se dispone de algunas estadísticas respecto al conocimiento y la utilización por parte de las empresas. En países como Francia, el nivel de empresas usuarias en mayor o menor grado alcanza ya el 60%, aunque sigue existiendo un 30% de empresas que tienen un gran desconocimiento de la fórmula MT

LA RELACIÓN DEL MANAGER DE TRANSICIÓN Y LA EMPRESA

El IM se incorpora a la empresa de diferentes formas que condicionan, como es lógico, sus relaciones con ella:

1. En los casos en que asume una función dentro del organigrama, su posición es inequívoca para todos y asume las responsabilidades y apoderamientos propios de su cargo, aunque sepa que la suya es una misión con fecha de caducidad.
2. Otros casos aconsejan intervenciones, tipo part-time o como staff de la dirección, en las que las relaciones con el personal, el equipo directivo y la propia dirección de la empresa han de clarificarse expresamente: desde el “nombre” con el que se le conocerá en el seno de la organización hasta sus responsabilidades y los apoderamientos que le serán necesarios para el correcto desarrollo de su misión.

Por su parte, el manager, antes de empezar la misión, tendrá que realizar una comunicación concreta –a todo el staff directivo y mandos intermedios– sobre qué va a hacer, cuáles son los objetivos a conseguir y cuál es el calendario previsto.



El final de la misión

Tan importante es definir el principio de la relación entre Management de Transición
(IM) y empresa como prestarle atención cuando el proyecto finaliza. En las misiones que llevan asociados cambios importantes o procesos de reorganización hay que tener especial cuidado en que todas las implementaciones, sistemas, procedimientos y, sobre todo, hábitos y modelos de cultura, se consoliden y pasen a formar parte del día a día y de la forma de hacer de aquellos que continuarán en la empresa.
La asunción del testigo por parte del equipo de dirección y una adecuada planificación de la salida del IM harán factible dicha continuidad.

La opción del Interim Management.

Una de las posibles soluciones al problema de desempleo de los perfiles de alta cualificación, pasaría por el Interim Management o Management de Transición. De esta manera, muchos profesionales verían en ello una salida profesional transitoria a su carrera, porque, una vez finalizado el proyecto y cuando el mercado comience a dar síntomas de recuperación, podrían volver a un puesto de mayor o igual responsabilidad, ya no de forma tan temporal sino con mayor horizonte temporal.

Conclusión

Estamos al principio de algo que se adivina imparable porque supone un gasto variable en vez de un gasto fijo, porque permite disponer del tiempo, de la experiencia o del conocimiento necesarios para desarrollar una misión de forma rápida y contando con verdaderos expertos.

La fórmula Management de Transición está en línea con una nueva manera de enfocar los negocios, disponiendo de los recursos únicamente donde y cuando se necesitan, tanto a nivel Directivo como de soporte y únicamente por el tiempo necesario, disponiendo de la experiencia y conocimientos de profesionales que después de realizar su misión no supondrán una carga para la empresa.

lunes, 30 de marzo de 2009

¿La recolocación de trabajadores, Panacea o Falacia?


“La recolocación, también llamada outplacement es una herramienta de gestión vinculada a desvinculaciones individuales o masivas y cuyo objetivo principal es el de ayudar al trabajador despedido a incrementar su empleabilidad así como a encontrar un nuevo puesto de trabajo que responda a sus competencias así como a sus expectativas profesionales ".


Aparecida hace varios años se ha ido sistematizando y aplicando en la mayoría de los expedientes de regulación. Desde una perspectiva legal y según la normativa vigente es de obligatorio cumplimiento aunque nos encontramos demasiadas veces con que es un elemento que se pone encima de la mesa negociadora pero que se diluye con el propio proceso para desaparecer a veces en detrimento del interés del trabajador.

El apoyo, acompañamiento, asesoramiento de un trabajador despedido es un elemento fundamental para recortar el tiempo de búsqueda de empleo, y que según nuestras estadísticas puede llegar hasta un 50% del tiempo habitual. Cuesta mucho generalizar porque se tiene que analizar caso por caso ya que cada uno de ellos tiene una problemática profesional y familiar propia y diferente.


Cabe destacar que antes de iniciar cualquier proceso colectivo o individual es imprescindible tener una visión de cada uno de los implicados en cuanto a factores de empleabilidad se refiere.


¿Cuáles son estos factores? Son múltiples, edad, antigüedad, nivela salarial, zona de residencia, movilidad geográfica, formación inicial y continua recibida, actitud general de la persona, etc. Sólo un análisis profundo de dichos factores permitirá definir el tipo de programa y su duración para que la ayuda propuesta al trabajador sea positiva y exitosa.

Desde una perspectiva del trabajador es muy habitual encontrase con un rechazo hacia el programa de recolocación. Los motivos son varios, primero porque existe cierta desconfianza hacia la compañía, a veces al trabajador le cuesta entender que la empresa le esté despidiendo pero que por otro lado se esté preocupando por su futuro y quiera ayudarle en su próxima etapa profesional.


La responsabilidad social corporativa es un concepto de gestión empresarial que ha ido cuajando y extendiéndose en el tejido empresarial en los últimos años pero que no siempre es entendido y asumido por parte del trabajador. Suena un poco a falacia en estos momentos de “crisis” que está viviendo el profesional implicado.


Otra causa está directamente vinculada con la propia negociación. Las empresas ponen un valor económico a los programas de recolocación y muchas veces dan a elegir entre iniciar el programa de recolocación o añadir su importe económico a la indemnización a percibir.


Este es un importante y grave error de planteamiento por parte de las organizaciones, nuestra experiencia nos demuestra que la mayoría de las veces y por los factores mencionados , el trabajador se decide por el dinero. Sin embargo este dinero no le servirá para buscar un nuevo puesto de trabajo que responda a sus competencias y a sus expectativas, al revés muchas veces este dinero se suele dedicar a reformar el cuarto de baño en casa, ayudar a un hijo etc. y no mejora ni optimiza el proceso de búsqueda de empleo.


Un programa de recolocación no es un milagro, pero permite ayudar, asesorar, acompañar y reforzar la búsqueda de empleo del trabajador. Un programa de recolocación no es una búsqueda de trabajo sino más bien una ayuda en la búsqueda de empleo, tampoco es una venta de contactos que podría tener la empresa y por último no se puede asimilar tampoco a la formación .


Para que el programa sea un éxito y cumpla con las expectativas del trabajador es importante que él mismo sea consciente de lo que se va a encontrar . Su actitud positiva, proactiva y luchadora es la clave del éxito.



¿Factores de éxito de un programa de recolocación?

1- la metodología del programa individualizada y personalizada. Una de las mayores virtudes de la metodología GINKO es su flexibilidad y adaptabilidad ya que es importante no perder de vista que está al servicio del trabajador y que en si misma no puede ser un fín.
Para provocar y generar confianza y tener la capacidad de asesorar, apoyar y acompañar es clave que los consultores implicados tengan la experiencia y los conocimientos tanto de la realidad de mercado como de la problemática empresarial.

2 - La actitud positiva y constructiva del trabajador es también un factor de éxito, se suele conseguir al generar un alto nivel de confianza con su consultor.

3 - Herramientas de refuerzo




METODOLOGÍA


Nuestra metodología de acompañamiento consta de 4 etapas

1ª Etapa - Análisis individual de la trayectoria profesional de nuestros candidatos y de su problemática personal.
Esta etapa se desarrolla en consultorías individuales más o menos largas y complejas en función de la persona implicada. Durante estas primeras sesiones se trabaja igualmente el aspecto emocional del despido y de la nueva situación, intentando que el trabajador supere este momento para centrarse en la búsqueda del nuevo puesto. Nos interesa especialmente que la persona esté estabilizada en este aspecto para poder superar con mayor facilidad las diferentes entrevistas de trabajo a las que se tendrá que enfrentar. Se define conjuntamente un nuevo proyecto profesional cualquiera que sea el puesto ocupado o el nivel de responsabilidades ocupado.

2ª Etapa – Autoconocimiento y herramientas de marketing
Entendiendo el proceso de búsqueda de empleo como un proceso de ventas, el trabajador necesitará una serie de herramientas de marketing que le apoyarán en su proceso. La primera de ellas es el currículum vitae cuya finalidad es la de despertar el interés del lector y del posible entrevistador para provocar una entrevista de trabajo. Se elabora conjuntamente con su consultor/a.
La entrevista de trabajo genera ciertos miedos e incertidumbre en los candidatos por lo que una vez interiorizados sus argumentos de venta personales les grabamos en diferentes entrevistas de ensayo para poder mejorar y optimizar sus resultados a posteriori.
Ser capaces de transmitir en muy pocos minutos quien soy, que sé hacer y que busco es la síntesis de la primera etapa de análisis y sirve al trabajador en situación de búsqueda de empleo para ser capaz de desarrollar su red de contactos.

3ª Etapa – Plan de prospección y búsqueda de ocupación
Se trata de uno de los momentos clave del programa ya que el trabajador ha incrementado su autoconocimiento, ha definido un proyecto profesional futuro y ha puesto en marcha un plan de mejora de sus competencias, es por lo tanto el momento de pasar a la acción montando un plan individual de prospección y búsqueda de empleo. En un absoluto y sobre el papel buscar trabajo no tiene mucha complicación ya que sólo existen 3 vías: contestar a ofertas y anuncios, contactos (networking) y búsqueda proactiva.


Sin embargo la realidad vivida por nuestros candidatos es mucho más compleja y difícil sobretodo en los momentos que vivimos donde los puestos de trabajo escasean. En complemento a las acciones del candidato hemos desarrollado desde GINKO una serie de herramientas de refuerzo cuya finalidad es la de detectar oportunidades de trabajo en el mercado laboral para proponérselas a nuestros candidatos. Por ejemplo, nuestro servicio de prospección a empresas apoya a nuestros candidatos llamando a todas las empresas del mismo sector de actividad además así como de la misma zona geográfica para detectar necesidades de personal y proponerles a nuestros candidatos o nuestro blog enviado quincenalmente a más de 3500 directivos de empresas.


En esta etapa es muy habitual volver al apoyo emocional ya que la no consecución de resultados inmediatos y el no superar las entrevistas generan cierta inestabilidad en los trabajadores.

4ª Etapa – Acompañamiento en la reinserción laboral
Nuestro acompañamiento en este momento corresponde al apoyo en la negociación salarial, tomando en cuenta el sector de actividad, la ubicación de la compañía, etc.
Una vez finalizado el trabajador en su nuevo puesto de trabajo realizamos un seguimiento de duración variable en función de la complejidad del puesto ocupado.
Jean-Philippe Nadier
Socio-Director

martes, 10 de marzo de 2009

Movilidad laboral: más oportunidades profesionales


Estar dispuesto a viajar o a trasladarse por trabajo amplía las posibilidades de promoción

Estar dispuesto a "moverse", un valor en alza

La formación teórica sin más en el currículum vitae no es ya garantía de acceso al puesto de trabajo soñado. Más allá de la preparación técnica, determinadas cualidades personales y actitudes relacionadas con la entrega al proyecto empresarial empiezan a valorarse como ventaja diferencial por las empresas. Algunas, como estar dispuesto a viajar o trasladarse por trabajo, amplían ostensiblemente las oportunidades profesionales. En un mercado cada vez más globalizado, donde las áreas de influencia de las empresas son más amplias, las necesidades han cambiado; la tendencia apunta a que a medida que la Internacionalización se generalice, la demanda de la disposición de los empleados a desplazarse geográficamente por motivos de trabajo irá en aumento.

Además de la responsabilidad, la creatividad, o habilidades sociales, cada vez se valora más la entrega al proyecto.

La formación académica es, cada vez más, tan sólo el punto de partida en la carrera hacia un buen empleo. El candidato ideal, además de adecuarse al perfil técnico de cada puesto y contar con la titulación requerida, dominar las herramientas informáticas -exigencia de cerca del 90% de las empresas que ofrecen empleo, según la "Guía de las empresas que ofrecen empleo 2008", de la Fundación Universidad-Empresa, ha realizado prácticas y tenido experiencias en el extranjero, y habla no uno, sino varios idiomas -sobre todo inglés (exigencia del 89,9% de las empresas según el mismo estudio), francés (26,3%) y el alemán (11,1%).

El valor del compromiso
A la hora de contratar, las empresas se fijan, además de en el profesional, en la persona que tienen delante. Se valoran mucho competencias como la responsabilidad, la iniciativa, la creatividad, o habilidades sociales como la capacidad de trabajar en equipo, las ganas de aprender o la entrega al proyecto empresarial y el compromiso. Este último se materializa, según el estudio de Universidad-Empresa en tres vertientes:



  • La primera, la disposición para permanecer en un mismo proyecto o actividad durante un cierto tiempo.

  • En segundo lugar, la de poner a disposición del trabajo todas las capacidades personales que aporten valor a la organización, incluso aquellas que no son estrictamente exigibles.

  • La última, se refiere a la movilidad, a la disposición para desplazarse si la actividad profesional lo demanda.


Lo cierto es que el 62,2% de las empresas considera necesaria esta disposición a moverse en sus futuros empleados, según datos de Universidad-Empresa. De ellas, un 67,2% exige a sus trabajadores que estén dispuestos a residir fuera de su localidad de origen, y un 57,4% que acepten viajar con frecuencia.

Los españoles, reacios a trasladarse
Una experiencia profesional fuera del círculo geográfico de origen aporta indudables oportunidades que repercuten en el bagaje cultural, en el desarrollo de aptitudes y en experiencia de vida, pero, en la práctica, los españoles se lo piensan dos veces a la hora de hacer las maletas y lanzarse a semejante aventura. Nuestro país se encuentra a la cola de la movilidad geográfica dentro de Europa (tanto internamente, como hacia fuera del país), y eso que el propio viejo continente está en clara desventaja respecto de, por ejemplo, Estados Unidos -mientras un 1,5% de los europeos está contratado en otro Estado miembro, la movilidad geográfica en Estados Unidos es del 5,9%-.

La idea de alejarse del círculo familiar, afectivo y de amistades frena a muchos trabajadores
En España, lazos familiares estrechos, característicos de los países mediterráneos, siguen pesando mucho. La idea de alejarse del círculo familiar, afectivo y de amistades para comenzar una nueva vida en un lugar con costumbres a veces muy diferentes frena a muchas personas ante posibilidades de un mayor éxito profesional. Estos frenos tienen que ver con cuestiones personales y ambientales, los relacionados con la influencia que ejerce nuestro entorno: a la propia familia (hijos, situación laboral del cónyuge...) y la experiencia de otros profesionales que "triunfan" en su lugar de origen, se suman al escepticismo de compañeros y amigos. En definitiva, la movilidad no goza todavía del suficiente prestigio social en España.
Entre las razones personales están la búsqueda de la estabilidad y seguridad que, en principio, la movilidad no parece proporcionar; la falta de flexibilidad y capacidad de adaptación; las dudas sobre las ventajas en el contexto de la carrera profesional, y la gran asignatura pendiente en nuestro país: el bajo conocimiento de idiomas extranjeros.

PROBLEMAS PARA CUBRIR PUESTOS
Ante la escasa disposición de los españoles a trabajar fuera de nuestras fronteras (o incluso a desplazarse a una región distinta a la de origen), las empresas se encuentran con problemas para cubrir los puestos que requieren mayor movilidad. Solo el 15% de los españoles cuenta con una experiencia de movilidad en su currículum. En ocasiones, "las empresas recurren a personas muy veteranas -en la etapa final de su carrera profesional-, sin hijos a su cargo y con el propósito de incrementar sus ingresos con vistas a afrontar su jubilación en una posición más ventajosa". Es difícil, pues, establecer un perfil de persona "móvil". Puestos que, en teoría, deberían ser cubiertos por personas jóvenes y "aventureras", son a veces ocupados por profesionales experimentados.
Precisamente por las dificultades con las que se encuentran los empleadores para cubrir puestos que requieren estar dispuesto a viajar frecuentemente o incluso a trasladarse a otra región o país, la disponibilidad para la movilidad es un elemento diferenciador en el currículum que merece ser destacada a la hora de buscar un empleo. Cuando una persona está dispuesta realmente a trabajar en lugares distintos o con una alta movilidad, goza de una clara ventaja competitiva real, por lo que recomienda que quienes no tienen este tipo de trabas pongan en valor esta característica diferencial.

Nuevas necesidades, nuevos modelos
Las características del mercado van cambiando, y con ello los modelos de traslado. Hoy en día, las modalidades tienden a la diversificación. En primer lugar, porque se ha ampliado el área de influencia de las empresas que operan en España, por lo que se viaja a más países, en los que se utilizan más idiomas.

Cada vez se extiende más la fórmula de que directivos y técnicos viajen con objetivos de supervisión, y no para quedarse
Además, los entornos culturales a los que se viaja exigen un mayor conocimiento de pautas de relación muy diferentes a las utilizadas en el propio país. Esto ha llevado a que algunas compañías estén apostando por la contratación de "managers" locales en destino. ¿Las ventajas? Resultan más económicas a la empresa matriz y, sobre todo, conocen mejor las claves y el sistema de valores local, a veces muy distinto al nuestro. La experiencia de empresas filiales que han sido dirigidas casi en exclusiva por gerentes expatriados muestra que, a veces, estas personas no captan algunos aspectos básicos del negocio en ese país, y reproducen fórmulas de éxito de su país de origen, que no siempre son aplicables. Por estas razones, cada vez es más generalizada la fórmula de que directivos y técnicos españoles viajen más con objetivos de supervisión e impulso del negocio, y menos para establecerse de una manera prolongada en otro país. Todo ello, sin perjuicio de que el control efectivo de la filial dependa de un directivo expatriado que lleve las riendas del proyecto o negocio.



Intereses compartidos
Como en cualquier aspecto de la relación laboral, en lo que se refiere a movilidad geográfica en el trabajo deben confluir los intereses de las dos partes implicadas: empleado y empresa. Una buena negociación es la clave para que ambos aprovechen al máximo las ventajas:



  • Para el empleado. La mejora de la situación laboral y económica suelen ser uno de los principales alicientes para que un empleado decida optar por un traslado. Para el trabajador constituye la posibilidad de acceder a mercados con mayor oferta.
    La experiencia personal vital que conlleva establecerse en otro lugar, sobre todo si se trata de un país extranjero, es otro impulsor importante. Descubrir nuevas culturas y costumbres reporta una amplitud de miras y pluralidad de criterio que se aplica y favorece después tanto en lo personal como en lo profesional. Además, en muchos casos ofrece una oportunidad única de desenvolverse en otro idioma. En definitiva, lo mejor de trabajar en contextos diferentes no queda en la cuenta corriente, sino en el propio profesional. El mayor enriquecimiento se produce en términos de experiencia, crecimiento personal y desarrollo de nuevas capacidades, lo que afecta positivamente a la posterior capacidad de empleo de ese trabajador.



  • Para la empresa. La movilidad geográfica de sus trabajadores es una necesidad creciente en muchas empresas. Las ventajas para los empleadores que operan en un ámbito geográfico amplio o internacional se traducen en una mayor eficiencia a la hora de distribuir funciones y tareas, al poder contar con las personas más preparadas para cada puesto, en el lugar donde éste sea necesario. La idea es contar con los mejores profesionales disponibles para enfrentarse a proyectos de gran calado y responsabilidad, además de beneficiarse de la flexibilidad para adaptar la plantilla a las necesidades en diferentes áreas geográficas.
    A su vez, incluso en las actividades que se desarrollan en origen, contar con empleados que tengan experiencias de movilidad geográfica contribuye a la pluralidad de visiones, a enfoques más abiertos y a la suma de experiencias, lo cual es fuente de riqueza.


NINGÚN CABO SUELTO
A la hora de plantearse la posibilidad de un traslado o trabajar en otra región o país extraño al propio, aparecen las dudas. No en vano, trasladarse supone en no pocas ocasiones empezar de cero en un lugar desconocido, con todo lo que ello conlleva. Supone todo un vuelco vital cuyos efectos conviene medir. Son múltiples los factores que afectan a la persona que cambia de domicilio y a quienes le rodean. Lógicamente, no tendrá los mismos efectos en un profesional de mediana edad con pareja e hijos pequeños que en un recién licenciado sin ninguna atadura familiar. El acierto de la decisión dependerá de calibrar adecuadamente los pros y contras de la nueva situación a la que se enfrenta, y de cómo vayan a afectar estos en cada caso particular.



  • Lugar de destino. Es una cuestión vital plantearse hasta qué punto será posible adaptarse al nuevo hogar. Las costumbres, nivel de vida, seguridad, así como las facilidades para instalarse deben ser muy tenidas en cuenta. Es importante poder contar con la empresa para facilitar la instalación, buscar colegios para los niños, etcétera. El rendimiento laboral dependerá, en gran parte, de la capacidad de adaptación al nuevo entorno.

  • Negociar el sueldo. La cuestión retributiva y de otras condiciones laborales debe ser el resultado negociado entre las dos partes. No hay que olvidar que el trabajador está aportando valor a la compañía para la que trabaja, por lo que debe recibir una justa compensación. La empresa gana al expandir su actividad gracias a la movilidad de sus empleados y directivos, y estos reciben una compensación económica atractiva por la que aceptan la nueva situación. Por ello, al negociar este punto habrá que tener en cuenta factores como el mercado (retribución de profesionales en las mismas circunstancias) y la compensación por el traslado, que se traduce en costes familiares, el diferencial de vida en destino, costes de oportunidad por dejar el lugar de origen, por desplazamientos, etcétera.

  • Situación al regreso. La vuelta a casa puede acarrear problemas al no verse compensado el esfuerzo realizado al volver al lugar de trabajo inicial. Las empresas que más fácilmente convencen a buenos profesionales para que colaboren en procesos de internacionalización son las que ofrecen suficientes garantías sobre el regreso. Esto incluye un plan de carrera que va más allá del periodo de trabajo en otro lugar.

Belén Prendes


Consultora Senior

martes, 17 de febrero de 2009

¡GESTIONA ADECUADAMENTE TU TIEMPO!

Como suele ocurrir dos veces al año, en enero y en septiembre, cuando nos fijamos buenos propósitos: hacer más deporte, estudiar idiomas, leer más, quitarnos esos kilos de más, dedicar más tiempo a la familia y a los amigos, cambiar de trabajo, formarnos para actualizarnos en nuestras profesiones… pero nuestra vida cotidiana nos impide al cabo de poco tiempo llevarlo con buen fin.

Pero ¿cómo y cuándo puedo llevar a cabo mis nuevos objetivos?

Quizá mejor solución seria en lugar de trabajar más, trabajar mejor. España es uno de los países de la EU en el que nos pasamos más horas en la oficina, y según un estudio del IESE, del profesor Eduardo Ballarín, para el World Economic Forum, España es el país en el que más largas son las jornadas laborales y menor rendimiento se obtiene por hora trabajada y se sitúa a España en el puesto 23 entre los más competitivos del mundo. Esta clasificación, denominada Growth Competitiveness Index (GCI), mantiene a los países escandinavos en las posiciones más destacadas como Finlandia, a la cabeza, Suecia, tercera, Dinamarca, quinta, Noruega, sexta e Islandia, décima. Por su parte, Estados Unidos ocupa la segunda posición y países como Taiwan, Singapur, Suiza, Japón, Reino Unido, Holanda, Australia o Canadá se encuentran entre los 15 primeros. Y esto se refleja en que uno de los datos críticos del informe es el tiempo que se tarda en producir bienes y servicios en España comparado con el resto de la UE: somos los terceros por la cola.

Parece un poco contradictorio, ¿no? ¿Cómo explicamos esto?

En lugar de proponer trabajar más horas, deberíamos fijarnos en como trabajan los países con los índices de productividad más altos, por ejemplo, los países nórdicos. Ellos saben combinar una elevada productividad con un equilibrio personal que redunda un alto bienestar social.

Según algunos estudios, una jornada laboral compacta y flexible para el trabajador, en cuanto al horario, tiene unos beneficios claros para las empresas que apuesten por esta fórmula: La productividad de los empleados aumenta entre un 15 y un 20 por ciento y se reduce su absentismo hasta en un 30%.

Podríamos hablar de la fórmula, siempre subjetiva, del Rendimiento Personal:

CRP = (H + D+P – I) x V

Capacidad de Rendimiento Personal es igual a la (Habilidad + Deseo + Persistencia – Interferencias) x Velocidad.

No pongo en duda que los españoles tengamos habilidades y deseos, aunque quizá para mejorar deberíamos reflexionar sobre las interferencias que se producen durante nuestra jornada laboral y la falta de planificación y organización de nuestro trabajo. La velocidad, en cambio, depende sobre todo de la experiencia.

La clave de la eficacia estaría también en saber manejar nuestra energía. Como es sabido, no todos tenemos los mismos biorritmos, debemos conocer bien los nuestros y aplicarlos al trabajo. Por ello, soy una fuerte defensora de la flexibilidad laboral.

No trabaja mejor el que más tiempo pasa en la oficina, sino el que trabaja por objetivos y obtiene resultados. Sé que para ello, se necesita un cambio importante en la mentalidad española con más orientación a resultados, excelencia en la atención al cliente, y calidad en todas nuestras acciones. Aún, los managers españoles tienden a valorar la presencia en el lugar de trabajo más que los resultados. Por ejemplo, casi todos nosotros hemos visto que en muchas empresas el personal no sale hasta que lo hace el jefe, también todos conocemos aquellos que se quedan en las oficina hasta las 21h y no hacen nada. Por el contrario, en países más desarrollados que el nuestro a las 17h se cierra la oficina y la persona que no llega a resultados tiene un problema de productividad.

También, ganan en eficacia los que hacen lo que saben hacer mejor, los que disfrutan en el trabajo.

Debemos también ser conscientes de la asignación de tiempo y energía que dedicamos a las diferentes áreas de su vida: trabajo, familia, la salud, ocio. Recordemos que el equilibrio es importante y repercute positivamente en todas las áreas. Todos sabemos que por ejemplo, somos menos eficaces cuando trabajamos en un estado de fatiga. Alternar acción y reflexión es una buena medida. Aunque estés disfrutando de un excelente momento y vayas a toda velocidad por la vida, debes pasar con regularidad a un estado de reflexión para conseguir el equilibrio y al contrario.


Y para acabar, una frase de Khalil Gibrán:

“No progresas mejorando lo que ya esta hecho, sino esforzándote por lograr lo que aun queda por hacer."

Montse Chinchilla
Consultora Senior

lunes, 16 de febrero de 2009

PERFILES

En esta sección encontrarás el resumen de la trayectoria profesional de nuestros candidatos de programas de outplacement individual así como de coaching de carreras. Para solicitar el cv completo de alguno de los candidatos envía un correo electrónico a Raquel Aranda raranda@gin-ko.com, indicando la referencia del perfil que te interesa.

0P46/2009 Madrid. 48 años. Director General de en empresas de telecomunicaciones, call centres y servicios financieros. Licenciado en Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales (ICADE). MBA, por IESE. Dominio de Inglés e italiano.

OP 45/2009 Barcelona. 43 años. Experiencia de 17años en puestos de Dirección General en una misma compañía del sector distribución en España y Francia. Licenciado en Ciencias Económicas (UCB). Trilingue : castellano, francés, Catalán. Fluido: Inglés, Italiano, Portugués.

OP44/2009 Tarragona ,48 años. Profesional polivalente y resolutiva del ámbito del secretariado de dirección con más de 15 años de experiencia en el sector servicios y financiero.
Idiomas fluidos: Francés e Inglés. Nivel alto de italiano

OP21/2008 Tarragona. 36 años. Graduado en Química ambiental y técnico de mantenimiento eléctrico industrial.
Experiencia demostrable como jefe de turno y de mantenimiento. Perfil Comercial.

OP 42/2009 Madrid-Manager del área de Marketing gran consumo con una experiencia de más de 15 años en cosmética y alimentación. Ha trabajado igualmente en el ámbito de la consultoría Licenciada en administración de empresas , Master en marketing internacional ( Monterrey) completado por un Master en Marketing ( ESIC).
Idiomas fluidos : inglés, francés, alemán.

OP 41/2009 Barcelona. 44 años. Licenciada en Relaciones Humanas y Públicas. Especialización en Herramientas de Gestión y Planificación de RRHH - UOC. Curso de postgrado en Gestión del talento – CEPADE. Master en RRHH, CEPADE, Univ. Politécnica de Madrid Directora de RRHH en entornos multinacionales, con experiencia en sector químico-farmacéutico, servicios, consultoría y retail, con más de 20 años de experiencia profesional y amplios conocimientos en planificación y gestión de recursos humanos. Ha diseñado, liderado y gestionado proyectos de selección, formación, desarrollo, coaching, remuneraciones, comunicación, mejora del rendimiento y productividad, negociación sindical, clima laboral, procesos de fusión, integración, cambio y reorganización de empresas.
Idiomas fluidos: francés e inglés.

OP 40/2008 Barcelona. 49 años. Formación en Contabilidad General, Contabilidad Analítica y Control de Gestión. Conocimientos a nivel de usuario de los sistemas AS400, JdEdwards Contabilidad y A.P. Sistemas Wokflow aprobación factura por firma electrónica y conocimientos a nivel de usuario de Exel, Word y Acces. Experiencia como responsable de departamento de cuentas a pagar, con una plantilla de 12 personas.

OP 39/2008 Barcelona, 52 años. Diplomado en Ciencias Empresariales y en Análisis de Sistemas. Máster en Dirección de Proyectos Multimedia. Conocimientos complementarios elevados de: Oracle, Macromedia, Digidesign, Avid… Ha desarrollado su carrera profesional durante más de 15 como diseñador, programador, analista y Project Manager en algunas de las empresas líderes en el sector multimedia.

OP35/2008 Barcelona. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y Técnico en Comercio Exterior con experiencia como asistente de dirección y auxiliar de producción. Coonocimientos de Navision, Final Cut, Adobe Premier Studio.
Idiomas fluidos: inglés y francés.

OP34/2008 Barcelona, 39 años. Licenciado en Ciencias Ecónomicas y Administración y Dirección de Empresas con amplia experiencia en el entorno de la Dirección General, como Gerente y Director Financiero y de Control de Gestión, y en el Area Comercial como Project Manager. Orientado a la optimización de resultados a lo largo de más de 10 años de experiencia en la industria. Disponibilidad para viajar
Idioma: Inglés fluido hablado y escrito.

OP33/2008 Barcelona, 50 años. Ingeniero Industrial e Ingeniero Técnico Industrial, especialidad química industrial. Master en Business Administration por EADA. Director para España desde 2005 de multinacional del sector químico.
Idiomas: Inglés muy alto (negociación), Francés e Italiano conocimiento medio

OP32/2008 Barcelona, 41 años. Licenciado en Derecho. Realizó post-grado de Gestión de Empresa en la U.Barcelona y U.Poitiers (Francia). Adjunto a Dirección de RRHH en empresa del sector industrial desde 2001.
Idiomas: Inglés muy alto, Francés e Italiano nivel avanzado, conocimientos de Serbio

OP31/2008 Barcelona, 31 años. Administrativa con experiencia en atención al cliente. Usuaria de SAP R/3, Navision Finantials y AS400. Nivel alto de inglés comercial. OP26/2008 Barcelona, 45 años. Licenciado en EADA y Máster en Dirección de Marketing. Mas de 15 años de experiencia en Medical devices en la ultima posición como Jefe Nacional de ventas.
Idioma. Inglés medio alto

OP17/2008 38 años. Barcelona. Ingeniero Superior de Telecomunicaciones. PDD por IESE. Amplia experiencia como Director de Proyectos y Director Técnico: alineamiento del negocio y las tecnologías de la información, implantación de proyectos informáticos, conocimientos técnicos y comerciales de los principales productos y plataformas informáticas de empresas de primer orden para infraestructuras, herramientas de gestión y software base.
Idiomas fluidos: inglés, francés.

OP6-2008 37 años, Barcelona. Diplomada en Dirección de Marketing por ESADE. 16 años de experiencia como Product Manager en 2 empresas multinacionales (tecnología y conocimientos). Idiomas fluidos: inglés y francés.

miércoles, 4 de febrero de 2009

CONVENIO DE COLABORACIÓN CON LA ASOCIACIÓN EMPRESARIAL EÓLICA (aee)

La Asociacion Empresarial Eólica (aee) www.aeeolica.es que agrupa las mayores empresas españolas vinculadas con el mercado eólico y Ginko hemos firmado un convenio de colaboración que tiene el objetivo de proponer a las empresas asociadas a la AEE un asesoramiento global en Recursos Humanos e impulsar un foro de reflexión y de debate sobre dicha actividad dentro del sector eólico español e internacional.

Para la consecución de este objetivo vamos a crear una base de datos para profesionales, técnicos y directivos en búsqueda de empleo interesados en potenciar o reorientar el desarrollo de sus carreras profesionales en este sector en pleno crecimiento y creador de empleo, y a apostar la participación y la co-organización de espacios de encuentro (jornadas, debates,...)

Esta colaboración refuerza nuestra posición de liderazgo como la consultoría de referencia especializada en energías renovables en España.

Esperamos que esta iniciativa sea productiva tanto para las organizaciones como para los profesionales.

Jean-Philippe Nadier
Socio Director

martes, 20 de enero de 2009

Buscar empleo para un directivo en el 2009



Si nos dejamos guiar por el pesimismo reinante (ambiente prensa, organismos públicos, etc.), buscar un nuevo empleo para un directivo en el 2009 puede ser una misión excesivamente complicada . En cuanto a los que tienen empleo les tendríamos que aconsejar, según estos mismos criterios, que se queden en sus empresas esperando tiempos mejores . Para los que se han visto afectados por desvinculaciones se tendrían que armar de mucha paciencia ya que su búsqueda será larga.



Como expertos en gestión de carreras profesionales, cuya realidad es la de asesorar y acompañar a directivos en procesos de cambio, podemos afirmar que encuentran con más facilidad un nuevo puesto de trabajo los directivos y mandos que han sabido mantener y optimizar su empleabilidad. La cantidad de ofertas de trabajo ha bajado drásticamente en los últimos meses, por lo que conviene estar mejor preparados y ser un verdadero profesional de la búsqueda de empleo, acertando en los procesos en los que uno está involucrado. En esta reflexión me gustaría poder recordar los diferentes factores de empleabilidad que un directivo tiene que conocer y cuidar permanentemente.

1. Formación
Me estoy refiriendo a la formación inicial pero también a la formación continua que hayamos podido recibir a lo largo de nuestra carrera (seminarios, postgrados, másteres etc. La formación es una de las claves para mantenerse actualizado y por lo tanto “ vendible” en el mercado laboral.
En este sentido podemos decir que los directivos españoles suelen estar al día y son competitivos. Sin embargo sigue existiendo un colectivo que alega falta de tiempo para asistir a dichas sesiones, es un error . Si miramos nuestra trayectoria profesional desde una perspectiva global no cabe duda que tenemos que nutrirla con sesiones o formaciones que permitirán en el futuro una alineación con nuestros objetivos profesionales. Representa un esfuerzo y a veces un sacrificio pero es necesario tanto en el aspecto técnico como en el desarrollo de las competencias soft .En caso de no proponerle su compañía ninguna actualización, no dude en ser pro-activo y en solicitarlo.


2. Antigüedad
Personalmente una antigüedad superior a 10 años en una misma estructura no deja de preocuparme, ¿qué factores motivarán a este directivo para desarrollar su actividad diariamente? ¿cómo estará viviendo los cambios dentro de su organización y, sobre todo, como los transmitirá a sus equipos?¿tendrá la capacidad de autosuperación así como la energía suficientes para seguir desempeñando su papel de líder?.
Es cierto que algunas veces el directivo tiene una verdadera evolución dentro de la misma empresa con saltos funcionales, de responsabilidades y geográficos que le han permitido ver, conocer, analizar y vivir diariamente situaciones novedosas que han requerido el desarrollo de nuevas competencias. Sin embargo, y desgraciadamente, no estamos hablando de la mayoría. Demasiado frecuentemente nos seguimos encontrando con profesionales que asumen situaciones profesionales por pura comodidad generando un fuerte índice de desmotivación.
(Faltaría algo, no?)En los diferentes procesos de selección en los que participe se encontrará con algunos entrevistadores que valorarán unas experiencias largas a muy largas ya que podrían demostrar que el candidato posee un alto índice de estabilidad. Sin embargo la mayoría de ellos valorarán otros elementos como pueden ser la adaptabilidad a los entornos cambiantes.
Además recomendaría cambiar varias veces de sector para tener unas vivencias y una experiencia enriquecidas susceptibles de ayudarles en su día a día como manager.
En consecuencia creo que no hay que dudar en plantearse un cambio si al hacer un balance de su situación actual no queda enteramente satisfecho. No preconizo en ningún caso un “suicidio “profesional pero sí, en cualquier caso, una reflexión que nos tiene que llevar a salir de la rueda de la comodidad y de la rutina, valorando y analizando todos los factores empezando por los personales .


3. Idiomas
Sólo un puñado de directivos y mandos españoles son capaces de expresarse con fluidez en un idioma extranjero y concretamente en inglés .Su ventaja competitiva en comparación con otros países donde los líderes son capaces de expresarse y negociar en varios idiomas es por lo tanto muy baja y no destacable. Aunque sería otro debate, cabría preguntarse de que han servido todas las horas invertidas en clases de inglés.

4. Movilidad geográfica
Es la asignatura pendiente del directivo español aunque parece que la situación que estamos viviendo de pocas ofertas está favoreciendo la salida de nuestros managers hacia nuevos horizontes. Es una cuestión de lógica aplastante y de proporcionalidad. Buscar trabajo en una comunidad autónoma o buscarlo a escala europea no genera las mismas oportunidades.
Buscar trabajo en Europa no requiere ningún permiso y es relativamente fácil, además la situación de crisis que está viviendo España no existe con la misma intensidad en otros países europeos.

Por otro lado la familia se suele coger como pretexto para no buscar una posición internacional en Europa por ejemplo, cuando por experiencia propia le puedo asegurar que no hay nada mejor para unos hijos que vivir un tiempo en el extranjero por lo que les puede enriquecer.
Otro pretexto muy utilizado suele ser que “cómo en España no se vive en ninguna parte”. Creo que se trata de un engaño colectivo que pretende justificar las causas reales de de la no movilidad de los directivos españoles. Siento afirmar que en Europa existen muchos sitios y países donde se vive muy bien y en los que un directivo español puede desarrollar una experiencia profesional satisfactoria de manera temporal o definitiva.

Tener una experiencia internacional es sin duda un acelerador en la trayectoria profesional de la mayoría de los directivos, además de permitirle adquirir unas competencias soft muy apreciadas por los entrevistadores.

5. Competencias soft y actitud

Por comodidad, pereza o simplemente por exceso de seguridad solemos descuidar varios de ellos, pensando que los despidos sólo afectan a los demás. Es un gran error ya que ser empleable en cualquier momento requiere un esfuerzo permanente, regular y constante para estar preparado ante el temido despido. Los cambios del mercado laboral y la estadística, tanto nacional como internacional, nos demuestran que nos tocará, como mínimo, una vez en una trayectoria profesional completa. Por lo que tenemos que estar preparados.


Por último y como conclusión de esta reflexión recomendaría no volver a caer en la comodidad y en la rutina una vez volvamos a encontrar una posición y que dediquemos una parte de nuestro tiempo , como ejercicio o disciplina personal, a mantener nuestra empleabilidad a un nivel óptimo o por lo menos aceptable. Nadie más se va a preocupar de nuestro desarrollo profesional.