Decálogo de la gestión del cambio empresarial.

Estamos en un momento histórico- social en el que los cambios se producen más rápidamente que en épocas anteriores y no sé si todos tenemos asimilado el miedo que produce. El cambio es vivir en una constante incertidumbre sobre lo que acontecerá en el futuro.

Me dirijo principalmente a los de mi generación, a los que Reyes Magos nos trajeron una máquina de escribir y luego en nuestro primer trabajo nos peleábamos con unos ordenadores complicadísimos, mientras enviábamos la información por fax.

Hoy somos adictos a Internet, a los e-mail, a Facebook y a Linkedin, por ejemplo, pero en cambio, no tenemos grandes habilidades para ganar con la Play Station y la Nintendo.

Cualquier empresario o directivo debe de estar al día de los cambios en los diferentes ámbitos, social, técnico o tecnológico ya que es seguro que directa o indirectamente le afectará. No podemos saber de todo, pero si es aconsejable tener el teléfono de aquellos que son competentes en cada tema.

Siempre, desde una perspectiva abierta, podemos hablar del DECALOGO en la gestión del cambio empresarial:

1. Análisis la NECESIDAD del cambio.
Realizaremos un continúo análisis de los factores internos y externos con el fin de definir la necesidad real de cambio. Estamos ante el
¿por qué?

2. Definición de una VISION del estado futuro de la organización después del cambio.
Es conveniente definir por escrito el estado futuro de la empresa después del cambio. Su importancia es obvia; Si no sabes donde vas, es posible que termines en otro lugar.

3. Seguimiento de una METODOLOGIA formal.
Tener un método significa tener unas pautas de actuación marcadas previamente. Es necesario un modelo de gestión del cambio, ya que de lo contrario se convertirá en una anarquía y nunca llegaremos a dónde querías llamar. Estamos ante el ¿ cómo ?

4. Realización de un buen DIAGNOSTICO de la situación. Nos referimos a la definición del estado presente, a la comprobación de los recursos que tenemos para gestionar el cambio. Es crucial realizar un buen diagnóstico de la problemática actual diferenciando los problemas síntoma de los problemas básicos o fundamentales para poder actuar sobre la raíz de los hechos.

5. Plan de CONUNICACION de tu visión a toda la empresa.
Haremos entender la necesidad de cambio. En esta fase es fundamental poder alcanzar un compromiso de la gente con el cambio partiendo de la comunicación.

6. Organización de un EQUIPO que gestione el cambio. Es necesaria la presencia de un equipo competente y motivado que gestione el cambio. Este equipo estará compuesto por ideólogos y emprendedores. Tendrá líderes y managers.

7. Obtendrás el COMPROMISO de la gente implicada en el cambio. Primero hemos de identificar a los individuos que forman la masa crítica para que el cambio ocurra y buscar su compromiso. Si los individuos que deben de realizar el cambio no están preparados para ello, es probable que no consigamos nuestro objetivo. Debe de existir un mínimo compromiso por parte de cada persona de la organización.

8. Redacción de OBJETIVOS generales y concretos. Es de vital importancia definir los objetivos estratégicos y los tácticos que se pretenden alcanzar con el cambio. Es vital que la gente conozca los objetivos concretos que se pretenden alcanzar con el cambio, ya que de este modo la organización crea efectos de demostración continuados y se dinamiza el cambio.

9. Se PLANIFICARÁ, estructurará y controlará el proceso de cambio. Una vez definidos lo objetivos se debe establecer como llegar a ellos, definiendo el área de intervención, responsable, acción y tiempo de ejecución. La importancia no sólo estiba en planificar sino en estructurar esta planificación y en controlarla para el cambio se dirija mediante la consecución de objetivos secuenciales coherentes con la visión que nos planteamos de futuro.

10. SOSTENDRÁS cambio alcanzado y estarás preparado para nuevos cambios. Una vez alcanzado el cambio se mantendrá como “ status quo” de la organización. Un cambio mal implantado puede desvanecerse y conducirnos a la misma situación inicial pasado un cierto tiempo.


Montse Chinchilla
Consultora Senior

INTERIM MANAGEMENT

¿Se debe externalizar la gestión y el desarrollo del negocio?

La externalización es una tendencia habitual en diferentes áreas del ámbito empresarial y ha llegado ya a actividades que hasta hace pocos años eran consideradas parte del core business. Todo empezó con el transporte, siguió con la producción y en estos momentos se están ya externalizando áreas de gestión y desarrollo del negocio.

El interim management (MT) se encuentra entre éstas últimas y aunque en España es todavía incipiente, Europa y Estados Unidos ya tienen una dilatada experiencia en operaciones de sustitución de equipos directivos o directores generales para resolver necesidades coyunturales de las empresas.

El término en inglés, más o menos afortunado, podría traducirse por: directivos y profesionales a tiempo parcial o por un periodo determinado de tiempo para dirigir y ayudar a las organizaciones a mejorar la cuenta de resultados.

La palabra Interim denota cierta idea de interinidad, de sustitución o de provisionalidad que poco o nada tiene que ver con la labor de cambio y aportación que desarrollan los managers de transición.

En realidad, estos profesionales se incorporan a las empresas con una misión y unos objetivos concretos, muchas veces para impulsar un cambio desde dentro de la propia organización, otras para gestionar una situación para la que el equipo operacional de la empresa no tiene el tiempo, los conocimientos o la experiencia necesarios, pero siempre con un objetivo: mejorar los resultados de la empresa. Es por esto que nos gusta más la expresión “Dirección o Management de Transición” (MT)

Para muchos, la idea de incorporar a un profesional externo va ligada únicamente a situaciones de crisis. Sin embargo, cada vez es más frecuente contratar servicios de MT para gestionar situaciones relacionadas con un fuerte crecimiento de las ventas al que la organización actual es incapaz de seguir, en la implementación de un nuevo ERP o nuevas tecnologías de comunicación; en una reorganización industrial que coincide con otros objetivos que impiden al equipo operacional gestionar correctamente ambos frentes; para “pilotar” proyectos de implementación de planes de calidad, o para tomar las riendas de la empresa en un momento de fusión o adquisición cuando parte del futuro aun está por diseñar.

El factor determinante del MT es la transferencia de experiencia y conocimientos y su aplicación a un caso práctico con todas las ventajas de la inmediatez. No es, sin embargo, un traspaso literal de modelos de funcionamiento, sino de un ejercicio de inspiración para adaptar criterios de gestión profesionalizada.

Como en cualquier otro propósito empresarial, han de establecerse objetivos claros y mesurables, con unos puntos de “paso” que permitan valorar y validar la intervención en la compañía.

Ésta puede ser a tiempo completo o parcial y no hay reglas sino más bien recomendaciones según los casos, ya que hay ocasiones en las que el full time es imprescindible pasando el IM a formar parte del organigrama de forma transitoria y, por el contrario, hay otras en las que es recomendable el part-time, bien sea por cuestiones de objetividad, de coste, de calendario o de adecuación a las necesidades del proyecto.


¿Quién lo utiliza y en qué casos?

El perfil de empresa que utiliza habitualmente servicios de MT es muy variado pero normalmente son empresas de tamaño pequeño o medio que ven en el MT la fórmula ideal para resolver situaciones concretas de forma rápida sin “cargarse” con grandes estructuras y no “despistando” sus equipos operacionales, generalmente ajustados, de sus obligaciones normales.


Las empresas, en general, tienen un gran dominio de su producto y una buena experiencia en las técnicas de producción. En cambio, cuando de lo que se trata es de una mejora organizativa, de pensar e implementar nuevos sistemas o de poner en marcha un nuevo proyecto, no es raro ver que los procesos se alargan o muchas veces se quedan a medias ya que los equipos encargados de implementarlos son los mismos que tienen la presión de la venta, la producción y los resultados a corto plazo.

Es aquí donde un profesional o un equipo externo, que estará en la empresa durante un tiempo limitado, es muy efectivo y consigue resultados en tiempos récord. Por descontado, todo el aspecto de confidencialidad está garantizado durante y después de la misión.

Proyectos “urgentes” más habituales

En el área industrial: Mejoras organizativas; implementación ERP; Logística y planificación; Planes de Calidad y mejora continua y Dirección de proyectos y nuevas instalaciones. En el área comercial: Procesos de internacionalización; Estudio y desarrollo de nuevos mercados y Puesta en marcha de filiales o sucursales.

Finalmente, encontramos situaciones de desinversión en las que “hacerlo bien” también es importante desde el punto de vista no sólo empresarial, sino también social y en las que la figura objetiva y profesional de un MT puede realizar la misión con garantías, sin la presión y los compromisos de la dirección o la propiedad en su caso.

Ventajas de la fórmula MT

Las ventajas se tienen que ver desde diferentes ópticas:

· Capacidad. Para solucionar los problemas sin recetas, cada empresa y cada situación es distinta, pero la experiencia permite evitar muchos errores.
· Objetividad. El M.T. no tiene ninguna vinculación con el pasado de la compañía y, a menudo, hay decisiones que tomar para las que se necesita la objetividad y libertad de movimientos que tiene el MT
· Costes. El concepto es el de un coste variable y no una carga fija que en muchos casos es innecesaria para el funcionamiento normal de nuestra compañía.
· Tiempo. A menudo es difícil mantener los plazos cuando es nuestro propio equipo el que se ocupa de la tarea compaginándola con sus responsabilidades habituales.
· Recursos. Los recursos de la empresa desde el punto de vista de personas y capacidad de dedicación son limitados, siendo el “refuerzo” temporal una buena manera de resolver los temas asegurando los plazos y los costes.
· Tendencias.

En muchos países vecinos en los que el Interim Management es ya una fórmula habitual, se dispone de algunas estadísticas respecto al conocimiento y la utilización por parte de las empresas. En países como Francia, el nivel de empresas usuarias en mayor o menor grado alcanza ya el 60%, aunque sigue existiendo un 30% de empresas que tienen un gran desconocimiento de la fórmula MT

LA RELACIÓN DEL MANAGER DE TRANSICIÓN Y LA EMPRESA

El IM se incorpora a la empresa de diferentes formas que condicionan, como es lógico, sus relaciones con ella:

1. En los casos en que asume una función dentro del organigrama, su posición es inequívoca para todos y asume las responsabilidades y apoderamientos propios de su cargo, aunque sepa que la suya es una misión con fecha de caducidad.
2. Otros casos aconsejan intervenciones, tipo part-time o como staff de la dirección, en las que las relaciones con el personal, el equipo directivo y la propia dirección de la empresa han de clarificarse expresamente: desde el “nombre” con el que se le conocerá en el seno de la organización hasta sus responsabilidades y los apoderamientos que le serán necesarios para el correcto desarrollo de su misión.

Por su parte, el manager, antes de empezar la misión, tendrá que realizar una comunicación concreta –a todo el staff directivo y mandos intermedios– sobre qué va a hacer, cuáles son los objetivos a conseguir y cuál es el calendario previsto.



El final de la misión

Tan importante es definir el principio de la relación entre Management de Transición
(IM) y empresa como prestarle atención cuando el proyecto finaliza. En las misiones que llevan asociados cambios importantes o procesos de reorganización hay que tener especial cuidado en que todas las implementaciones, sistemas, procedimientos y, sobre todo, hábitos y modelos de cultura, se consoliden y pasen a formar parte del día a día y de la forma de hacer de aquellos que continuarán en la empresa.
La asunción del testigo por parte del equipo de dirección y una adecuada planificación de la salida del IM harán factible dicha continuidad.

La opción del Interim Management.

Una de las posibles soluciones al problema de desempleo de los perfiles de alta cualificación, pasaría por el Interim Management o Management de Transición. De esta manera, muchos profesionales verían en ello una salida profesional transitoria a su carrera, porque, una vez finalizado el proyecto y cuando el mercado comience a dar síntomas de recuperación, podrían volver a un puesto de mayor o igual responsabilidad, ya no de forma tan temporal sino con mayor horizonte temporal.

Conclusión

Estamos al principio de algo que se adivina imparable porque supone un gasto variable en vez de un gasto fijo, porque permite disponer del tiempo, de la experiencia o del conocimiento necesarios para desarrollar una misión de forma rápida y contando con verdaderos expertos.

La fórmula Management de Transición está en línea con una nueva manera de enfocar los negocios, disponiendo de los recursos únicamente donde y cuando se necesitan, tanto a nivel Directivo como de soporte y únicamente por el tiempo necesario, disponiendo de la experiencia y conocimientos de profesionales que después de realizar su misión no supondrán una carga para la empresa.