Liderazgo 2.0 en tiempos de incertidumbre

Parece que todo cambia a pesar nuestro. En entornos cada vez más cambiantes y dinámicos como los que nos enfrentamos actualmente, la tarea del directivo ha ido cambiando. El proceso de transformación y cambio en el cual las empresas se ven inmersas actualmente está cuestionando las funciones y los contenidos de la tarea directiva.


No podemos desarrollar estrategias empresariales para el Siglo XXI con organizaciones y directivos anclados en el pasado.

Según Peter Drucker las tareas básicas del directivo son en líneas generales: establecer objetivos, organizar, motivar, comunicar y dirigir a personas. Las tareas continúan siendo las mismas, en cambio si tenemos que reflexionar en la manera de llevarlas a cabo, adecuándonos a las nuevas circunstancias.

En la nueva realidad la capacidad para el cambio y la innovación toman un papel primordial. El Management no es una ciencia pero dirigir es un arte basado en la “visión “y “la intuición “. Los directivos tienen la misión de decidir que hay que hacer, a pesar de la incertidumbre actual. Agunas competencias como la agilidad, la innovación, la integridad y la conciliación surgen con fuerza en este nuevo panorama.

- Agilidad: acelera las dinámicas del funcionamiento de las organizaciones.
- Innovación: las nuevas tecnologías permiten y fomentan la innovación en todos los ámbitos.
- Integridad: cada vez más los colaboradores exigen información transparente y honesta, así como consistencia de valores. Especialmente, coherencia entre los valores que se divulgan y los que se practican,
- Conciliación: Los colaboradores se sienten algo más que “trabajadores”. El proyecto profesional es uno de sus proyectos como persona, pero no el único.

Es difícil generalizar sobre la función directiva, pero si podemos decir que el directivo debe tener capacidades para impactar en la empresa, y éstas vienen condicionadas por tres tipos de características:
- las características del sector
- Las características propias de la empresa
- Las características propias del directivo

Entonces, ¿qué tiene que hacer un directivo?

- Tener una visión de futuro, comunicarla adecuadamente y comprometer a toda la compañía en dicha visión
- Asegurar que el modelo de negocio de la compañía posee las ventajas competitivas necesarias para hacer frente al futuro.
- No olvidemos que dirigir organizaciones es sobre todo dirigir personas.


Por ello, es importante visualizar en estos momentos que tipo de empresa queremos y que capital humano necesitamos para lograrlo.

No olvidemos que el compromiso de un directivo es la obtención de resultados. Para ello debe adaptarse a las nuevas realidades del mercado, improvisado a veces, y/o aprovechando las oportunidades o dificultades que aparezcan en su camino o estrategia del momento.


Sugerencias de un Psiquiatra:

“Los psiquiatras sólo somos capaces de llevar a nuestros pacientes hasta donde nosotros mismos hemos llegado, no más allá”:

¿Y los directivos?



Montse Chinchilla
Directora Área Consultoría RH

ACTITUDES ANTE LAS CRISIS

En estos momentos de crisis, paro y preocupaciones, la competencia más valorada no es el liderazgo, la comunicación o la flexibilidad sino la resistencia al estrés.

Buscar trabajo, es un trabajo en sí mismo, aunque también es un tiempo maravilloso para poder ordenar toda nuestra vida.

Si anteriormente hemos vivido en un mundo complicado: tareas que hacer, obligaciones, sobrecarga de información y ansiedades de todo tipo, es el momento de desenredar una vida complicada y restaurar la armonía.

Cuerpo y mente son un solo ente, ambos deben estar sanos para tener salud y vitalidad:

Tu mente: nuestras creencias afectan las elecciones que realizamos en todos los aspectos de la vida: trabajo, placer y relaciones, éstas rigen nuestra forma de vivir la vida y de reaccionar ante las circunstancias. Comprenderte a ti mismo puede ayudarte a ser más feliz y a conformar un futuro de acuerdo con tus circunstancias.

• Reducir el estrés: el truco consiste en cambiar de estado mental, de actitud o de punto de vista: no permitas que te molesten trivialidades, disfruta con pequeñas tareas y recuerda que la risa es la mejor medicina.


• Conservar la calma es esencial.
  
• Saber organizarse: organizarse y seguir organizado es una de las maneras más fáciles de simplificar la vida. Evita prolongar los temas pendientes, coge la costumbre de hacer algo constructivo cada día.
  

Tu cuerpo: para tener vitalidad necesita energía.
La actividad física libera endorfinas en el cerebro, y en estos momentos no tenemos excusas para no hacer ejercicio a diario.

También es importante para mejorar la eficacia del trabajo según nuestro reloj orgánico y conseguir así que éste trabaje a nuestro favor.

Algunas recomendaciones son de cierta importancia durante esta etapa:

• Aprovecha al máximo lo que tienes. Concéntrate en lo que tienes, no en lo que no tienes. La época actual dicta que estemos siempre insatisfechos con lo que tenemos, y nos obliga a buscar más. Aprovechar al máximo lo que se tiene significa capitalizar nuestros bienes y apreciar lo que tenemos.


• Deshazte de trastos y limpia tu espacio, así limpiarás tu mente. El objetivo es terminar con el desorden. Sea cual sea tu actividad (trabajo, cuidar y disfrutar de tus hijos, buscar trabajo, ocuparse de la casa…) podrás hacerla mejor y maximizarás tu productividad si tu entorno es armonioso.


• Crea más tiempo para el ocio: ha llegado el momento de disfrutar de nuestras aficiones y de todo aquello que no podemos hacer cuando trabajamos. Perderse por la ciudad, ir a un museo, ir al cine… cada uno según sus aficiones.


• El día sólo tiene 24 horas. La forma de utilizarlas marcará la diferencia entre sentirse feliz, relajado y pleno o lleno de insatisfacciones. No pierdas el tiempo, es el bien más valioso que tenemos, ya que nunca seremos tan jóvenes como hoy.


• Es el momento de mantener y alimentar tus relaciones. La mejor política es la sinceridad. Si necesitas ayuda, pídela. Comenta tu estado con sus amigos e intenta establecer networking. Aprovecha este tiempo para compensar la vida ajetreada que tenemos normalmente. Si queremos tener amigos tenemos que cuidarlos.


• Cuando la vida te parezca una subida cuesta arriba, piense que puedes subir la montaña, no desfallezcas. Tenemos más resistencia de la que pensamos.

Es el inicio de una reacción en cadena y de un fin exitoso, una época para la reflexión y para la acción hacia un futuro mejor. El bienestar o malestar de una persona se transmite mediante comunicación no verbal, por ello, es importante trabajar estos aspectos.

Dice un dicho popular: “Cuando al vida te regale naranjas, disfrútalas. Cuando la vida te regale limones, prepara una limonada. “

Montse Chinchilla

Directora Área Consultoría RRHH

Movilidad laboral: más oportunidades profesionales

Estar dispuesto a viajar o a trasladarse por trabajo amplía las posibilidades de promoción

Estar dispuesto a "moverse", un valor en alza

La formación teórica sin más en el currículum vitae no es ya garantía de acceso al puesto de trabajo soñado. Más allá de la preparación técnica, determinadas cualidades personales y actitudes relacionadas con la entrega al proyecto empresarial empiezan a valorarse como ventaja diferencial por las empresas. Algunas, como estar dispuesto a viajar o trasladarse por trabajo, amplían ostensiblemente las oportunidades profesionales. En un mercado cada vez más globalizado, donde las áreas de influencia de las empresas son más amplias, las necesidades han cambiado; la tendencia apunta a que a medida que la Internacionalización se generalice, la demanda de la disposición de los empleados a desplazarse geográficamente por motivos de trabajo irá en aumento.

Además de la responsabilidad, la creatividad, o habilidades sociales, cada vez se valora más la entrega al proyecto.

La formación académica es, cada vez más, tan sólo el punto de partida en la carrera hacia un buen empleo. El candidato ideal, además de adecuarse al perfil técnico de cada puesto y contar con la titulación requerida, dominar las herramientas informáticas -exigencia de cerca del 90% de las empresas que ofrecen empleo, según la "Guía de las empresas que ofrecen empleo 2008", de la Fundación Universidad-Empresa, ha realizado prácticas y tenido experiencias en el extranjero, y habla no uno, sino varios idiomas -sobre todo inglés (exigencia del 89,9% de las empresas según el mismo estudio), francés (26,3%) y el alemán (11,1%).

El valor del compromiso
A la hora de contratar, las empresas se fijan, además de en el profesional, en la persona que tienen delante. Se valoran mucho competencias como la responsabilidad, la iniciativa, la creatividad, o habilidades sociales como la capacidad de trabajar en equipo, las ganas de aprender o la entrega al proyecto empresarial y el compromiso. Este último se materializa, según el estudio de Universidad-Empresa en tres vertientes:

• La primera, la disposición para permanecer en un mismo proyecto o actividad durante un cierto tiempo.


• En segundo lugar, la de poner a disposición del trabajo todas las capacidades personales que aporten valor a la organización, incluso aquellas que no son estrictamente exigibles.


• La última, se refiere a la movilidad, a la disposición para desplazarse si la actividad profesional lo demanda.

Lo cierto es que el 62,2% de las empresas considera necesaria esta disposición a moverse en sus futuros empleados, según datos de Universidad-Empresa. De ellas, un 67,2% exige a sus trabajadores que estén dispuestos a residir fuera de su localidad de origen, y un 57,4% que acepten viajar con frecuencia.

Los españoles, reacios a trasladarse
Una experiencia profesional fuera del círculo geográfico de origen aporta indudables oportunidades que repercuten en el bagaje cultural, en el desarrollo de aptitudes y en experiencia de vida, pero, en la práctica, los españoles se lo piensan dos veces a la hora de hacer las maletas y lanzarse a semejante aventura. Nuestro país se encuentra a la cola de la movilidad geográfica dentro de Europa (tanto internamente, como hacia fuera del país), y eso que el propio viejo continente está en clara desventaja respecto de, por ejemplo, Estados Unidos -mientras un 1,5% de los europeos está contratado en otro Estado miembro, la movilidad geográfica en Estados Unidos es del 5,9%-.

La idea de alejarse del círculo familiar, afectivo y de amistades frena a muchos trabajadores
En España, lazos familiares estrechos, característicos de los países mediterráneos, siguen pesando mucho. La idea de alejarse del círculo familiar, afectivo y de amistades para comenzar una nueva vida en un lugar con costumbres a veces muy diferentes frena a muchas personas ante posibilidades de un mayor éxito profesional. Estos frenos tienen que ver con cuestiones personales y ambientales, los relacionados con la influencia que ejerce nuestro entorno: a la propia familia (hijos, situación laboral del cónyuge...) y la experiencia de otros profesionales que "triunfan" en su lugar de origen, se suman al escepticismo de compañeros y amigos. En definitiva, la movilidad no goza todavía del suficiente prestigio social en España.
Entre las razones personales están la búsqueda de la estabilidad y seguridad que, en principio, la movilidad no parece proporcionar; la falta de flexibilidad y capacidad de adaptación; las dudas sobre las ventajas en el contexto de la carrera profesional, y la gran asignatura pendiente en nuestro país: el bajo conocimiento de idiomas extranjeros.

PROBLEMAS PARA CUBRIR PUESTOS
Ante la escasa disposición de los españoles a trabajar fuera de nuestras fronteras (o incluso a desplazarse a una región distinta a la de origen), las empresas se encuentran con problemas para cubrir los puestos que requieren mayor movilidad. Solo el 15% de los españoles cuenta con una experiencia de movilidad en su currículum. En ocasiones, "las empresas recurren a personas muy veteranas -en la etapa final de su carrera profesional-, sin hijos a su cargo y con el propósito de incrementar sus ingresos con vistas a afrontar su jubilación en una posición más ventajosa". Es difícil, pues, establecer un perfil de persona "móvil". Puestos que, en teoría, deberían ser cubiertos por personas jóvenes y "aventureras", son a veces ocupados por profesionales experimentados.
Precisamente por las dificultades con las que se encuentran los empleadores para cubrir puestos que requieren estar dispuesto a viajar frecuentemente o incluso a trasladarse a otra región o país, la disponibilidad para la movilidad es un elemento diferenciador en el currículum que merece ser destacada a la hora de buscar un empleo. Cuando una persona está dispuesta realmente a trabajar en lugares distintos o con una alta movilidad, goza de una clara ventaja competitiva real, por lo que recomienda que quienes no tienen este tipo de trabas pongan en valor esta característica diferencial.

Nuevas necesidades, nuevos modelos
Las características del mercado van cambiando, y con ello los modelos de traslado. Hoy en día, las modalidades tienden a la diversificación. En primer lugar, porque se ha ampliado el área de influencia de las empresas que operan en España, por lo que se viaja a más países, en los que se utilizan más idiomas.

Cada vez se extiende más la fórmula de que directivos y técnicos viajen con objetivos de supervisión, y no para quedarse
Además, los entornos culturales a los que se viaja exigen un mayor conocimiento de pautas de relación muy diferentes a las utilizadas en el propio país. Esto ha llevado a que algunas compañías estén apostando por la contratación de "managers" locales en destino. ¿Las ventajas? Resultan más económicas a la empresa matriz y, sobre todo, conocen mejor las claves y el sistema de valores local, a veces muy distinto al nuestro. La experiencia de empresas filiales que han sido dirigidas casi en exclusiva por gerentes expatriados muestra que, a veces, estas personas no captan algunos aspectos básicos del negocio en ese país, y reproducen fórmulas de éxito de su país de origen, que no siempre son aplicables. Por estas razones, cada vez es más generalizada la fórmula de que directivos y técnicos españoles viajen más con objetivos de supervisión e impulso del negocio, y menos para establecerse de una manera prolongada en otro país. Todo ello, sin perjuicio de que el control efectivo de la filial dependa de un directivo expatriado que lleve las riendas del proyecto o negocio.

Intereses compartidos
Como en cualquier aspecto de la relación laboral, en lo que se refiere a movilidad geográfica en el trabajo deben confluir los intereses de las dos partes implicadas: empleado y empresa. Una buena negociación es la clave para que ambos aprovechen al máximo las ventajas:

• Para el empleado. La mejora de la situación laboral y económica suelen ser uno de los principales alicientes para que un empleado decida optar por un traslado. Para el trabajador constituye la posibilidad de acceder a mercados con mayor oferta.
  La experiencia personal vital que conlleva establecerse en otro lugar, sobre todo si se trata de un país extranjero, es otro impulsor importante. Descubrir nuevas culturas y costumbres reporta una amplitud de miras y pluralidad de criterio que se aplica y favorece después tanto en lo personal como en lo profesional. Además, en muchos casos ofrece una oportunidad única de desenvolverse en otro idioma. En definitiva, lo mejor de trabajar en contextos diferentes no queda en la cuenta corriente, sino en el propio profesional. El mayor enriquecimiento se produce en términos de experiencia, crecimiento personal y desarrollo de nuevas capacidades, lo que afecta positivamente a la posterior capacidad de empleo de ese trabajador.

• Para la empresa. La movilidad geográfica de sus trabajadores es una necesidad creciente en muchas empresas. Las ventajas para los empleadores que operan en un ámbito geográfico amplio o internacional se traducen en una mayor eficiencia a la hora de distribuir funciones y tareas, al poder contar con las personas más preparadas para cada puesto, en el lugar donde éste sea necesario. La idea es contar con los mejores profesionales disponibles para enfrentarse a proyectos de gran calado y responsabilidad, además de beneficiarse de la flexibilidad para adaptar la plantilla a las necesidades en diferentes áreas geográficas.
  A su vez, incluso en las actividades que se desarrollan en origen, contar con empleados que tengan experiencias de movilidad geográfica contribuye a la pluralidad de visiones, a enfoques más abiertos y a la suma de experiencias, lo cual es fuente de riqueza.

NINGÚN CABO SUELTO
A la hora de plantearse la posibilidad de un traslado o trabajar en otra región o país extraño al propio, aparecen las dudas. No en vano, trasladarse supone en no pocas ocasiones empezar de cero en un lugar desconocido, con todo lo que ello conlleva. Supone todo un vuelco vital cuyos efectos conviene medir. Son múltiples los factores que afectan a la persona que cambia de domicilio y a quienes le rodean. Lógicamente, no tendrá los mismos efectos en un profesional de mediana edad con pareja e hijos pequeños que en un recién licenciado sin ninguna atadura familiar. El acierto de la decisión dependerá de calibrar adecuadamente los pros y contras de la nueva situación a la que se enfrenta, y de cómo vayan a afectar estos en cada caso particular.

• Lugar de destino. Es una cuestión vital plantearse hasta qué punto será posible adaptarse al nuevo hogar. Las costumbres, nivel de vida, seguridad, así como las facilidades para instalarse deben ser muy tenidas en cuenta. Es importante poder contar con la empresa para facilitar la instalación, buscar colegios para los niños, etcétera. El rendimiento laboral dependerá, en gran parte, de la capacidad de adaptación al nuevo entorno.


• Negociar el sueldo. La cuestión retributiva y de otras condiciones laborales debe ser el resultado negociado entre las dos partes. No hay que olvidar que el trabajador está aportando valor a la compañía para la que trabaja, por lo que debe recibir una justa compensación. La empresa gana al expandir su actividad gracias a la movilidad de sus empleados y directivos, y estos reciben una compensación económica atractiva por la que aceptan la nueva situación. Por ello, al negociar este punto habrá que tener en cuenta factores como el mercado (retribución de profesionales en las mismas circunstancias) y la compensación por el traslado, que se traduce en costes familiares, el diferencial de vida en destino, costes de oportunidad por dejar el lugar de origen, por desplazamientos, etcétera.


• Situación al regreso. La vuelta a casa puede acarrear problemas al no verse compensado el esfuerzo realizado al volver al lugar de trabajo inicial. Las empresas que más fácilmente convencen a buenos profesionales para que colaboren en procesos de internacionalización son las que ofrecen suficientes garantías sobre el regreso. Esto incluye un plan de carrera que va más allá del periodo de trabajo en otro lugar.
  

Belén Prendes

Consultora Senior

¡GESTIONA ADECUADAMENTE TU TIEMPO!

Como suele ocurrir dos veces al año, en enero y en septiembre, cuando nos fijamos buenos propósitos: hacer más deporte, estudiar idiomas, leer más, quitarnos esos kilos de más, dedicar más tiempo a la familia y a los amigos, cambiar de trabajo, formarnos para actualizarnos en nuestras profesiones… pero nuestra vida cotidiana nos impide al cabo de poco tiempo llevarlo con buen fin.

Pero ¿cómo y cuándo puedo llevar a cabo mis nuevos objetivos?

Quizá mejor solución seria en lugar de trabajar más, trabajar mejor. España es uno de los países de la EU en el que nos pasamos más horas en la oficina, y según un estudio del IESE, del profesor Eduardo Ballarín, para el World Economic Forum, España es el país en el que más largas son las jornadas laborales y menor rendimiento se obtiene por hora trabajada y se sitúa a España en el puesto 23 entre los más competitivos del mundo. Esta clasificación, denominada Growth Competitiveness Index (GCI), mantiene a los países escandinavos en las posiciones más destacadas como Finlandia, a la cabeza, Suecia, tercera, Dinamarca, quinta, Noruega, sexta e Islandia, décima. Por su parte, Estados Unidos ocupa la segunda posición y países como Taiwan, Singapur, Suiza, Japón, Reino Unido, Holanda, Australia o Canadá se encuentran entre los 15 primeros. Y esto se refleja en que uno de los datos críticos del informe es el tiempo que se tarda en producir bienes y servicios en España comparado con el resto de la UE: somos los terceros por la cola.

Parece un poco contradictorio, ¿no? ¿Cómo explicamos esto?

En lugar de proponer trabajar más horas, deberíamos fijarnos en como trabajan los países con los índices de productividad más altos, por ejemplo, los países nórdicos. Ellos saben combinar una elevada productividad con un equilibrio personal que redunda un alto bienestar social.

Según algunos estudios, una jornada laboral compacta y flexible para el trabajador, en cuanto al horario, tiene unos beneficios claros para las empresas que apuesten por esta fórmula: La productividad de los empleados aumenta entre un 15 y un 20 por ciento y se reduce su absentismo hasta en un 30%.

Podríamos hablar de la fórmula, siempre subjetiva, del Rendimiento Personal:

CRP = (H + D+P – I) x V

Capacidad de Rendimiento Personal es igual a la (Habilidad + Deseo + Persistencia – Interferencias) x Velocidad.

No pongo en duda que los españoles tengamos habilidades y deseos, aunque quizá para mejorar deberíamos reflexionar sobre las interferencias que se producen durante nuestra jornada laboral y la falta de planificación y organización de nuestro trabajo. La velocidad, en cambio, depende sobre todo de la experiencia.

La clave de la eficacia estaría también en saber manejar nuestra energía. Como es sabido, no todos tenemos los mismos biorritmos, debemos conocer bien los nuestros y aplicarlos al trabajo. Por ello, soy una fuerte defensora de la flexibilidad laboral.

No trabaja mejor el que más tiempo pasa en la oficina, sino el que trabaja por objetivos y obtiene resultados. Sé que para ello, se necesita un cambio importante en la mentalidad española con más orientación a resultados, excelencia en la atención al cliente, y calidad en todas nuestras acciones. Aún, los managers españoles tienden a valorar la presencia en el lugar de trabajo más que los resultados. Por ejemplo, casi todos nosotros hemos visto que en muchas empresas el personal no sale hasta que lo hace el jefe, también todos conocemos aquellos que se quedan en las oficina hasta las 21h y no hacen nada. Por el contrario, en países más desarrollados que el nuestro a las 17h se cierra la oficina y la persona que no llega a resultados tiene un problema de productividad.

También, ganan en eficacia los que hacen lo que saben hacer mejor, los que disfrutan en el trabajo.

Debemos también ser conscientes de la asignación de tiempo y energía que dedicamos a las diferentes áreas de su vida: trabajo, familia, la salud, ocio. Recordemos que el equilibrio es importante y repercute positivamente en todas las áreas. Todos sabemos que por ejemplo, somos menos eficaces cuando trabajamos en un estado de fatiga. Alternar acción y reflexión es una buena medida. Aunque estés disfrutando de un excelente momento y vayas a toda velocidad por la vida, debes pasar con regularidad a un estado de reflexión para conseguir el equilibrio y al contrario.

Y para acabar, una frase de Khalil Gibrán:

“No progresas mejorando lo que ya esta hecho, sino esforzándote por lograr lo que aun queda por hacer."

Montse Chinchilla
Consultora Senior

MULTIFUNCIÓN, MULTICOMPETENCIA, MULTIVOCACION…

A la hora de buscar trabajo y plantearte la preparación idónea para conseguirlo, debes tener en cuenta lo que los expertos llaman HABILIDADES PARA LA EMPLEABILIDAD.

Estas habilidades son características que determinan tu forma de trabajar, de relacionarte con los demás y que las empresas consideran sumamente importantes.
Parece demostrado que determinadas capacidades hacen que el rendimiento de una persona sea muy superior al de otra que tiene los mismos conocimientos técnicos pero que no posee las citadas capacidades.

El valor objetivo de la empleabilidad, está centrado en elementos cuantificables, como pueden ser:

• sistemas de gestión
  
• responsabilidades


• experiencia

Debido a los cambios socioeconómicos ocurridos los últimos años, las empresas comienzan a plantearse las siguientes cuestiones:

• ¿Cómo podemos incorporar a los mejores en nuestra empresa para que continúen y aporten solidez a nuestro proyecto de futuro?


• ¿Cómo podemos identificar a los mejores y, más concretamente, sus características, para que de esa forma podamos buscar en el mercado laboral, aquellos que cumplen las características de éxito que demanda nuestra compañía?


• ¿Podemos mantener y desarrollar esas características para que esos profesionales crezcan con nosotros y la relación sea beneficiosa para ambos?.

Debido a este nuevo planteamiento, es ahora cuando aparece con fuerza el concepto de empleabilidad, en sus dos variables fundamentales:

- Empleabilidad interna: determina el nivel de competitividad de un trabajador dentro de la empresa ¿Qué aspectos del perfil profesional del trabajador, tenemos que desarrollar para que su formación encaje con las necesidades de crecimiento de la empresa?

- Empleabilidad externa: determina el nivel de competitividad de un trabajador en el entorno del mercado laboral.


¿ERES UNA PERSONA EMPLEABLE?

Un aspirante a formar parte de la plantilla de una empresa moderna lo tiene muy difícil si solamente está dispuesto a desempeñar un único tipo de trabajo y si, además, pretende que ese trabajo sea para siempre y sin cambiar el lugar de residencia.

En los actuales procesos de selección de personal hay un candidato que juega con mucha ventaja sobre los demás: es el que posee empleabilidad. La empleabilidad ha sido definida como: las posibilidades que tiene una persona determinada de encontrar un empleo en un
mercado laboral en continuo cambio. Es tener el perfil profesional adecuado para trabajar en empresas en continua modificación.

Es empleable la persona que es capaz de adaptarse al trabajo cambiante y flexible; también la que está en condiciones de conseguir sucesivos empleos y de ser eficiente en cada uno de ellos.

Los desafíos del mercado laboral

La sociedad de hoy es la sociedad del cambio, de un cambio acelerado que modifica el sentido del tiempo. En el pasado se buscaba la permanencia: el ser humano construía cosas para que durasen. Actualmente las cosas no se hacen para que duren; estamos en la economía de la transitoriedad (usar y tirar), ya que es más barato sustituir que reparar. Si, por ejemplo, se deteriora una pieza de nuestro automóvil, el mecánico ya no hace lo que se hacía antes, repararla, sino que se limita a cambiarla por otra nueva.

¿Cuales son los motores del cambio social?

Uno de ellos es la revolución tecnológica. El segundo “motor” del cambio es la evolución y acumulación vertiginosa de los conocimientos, lo que ocasiona, a su vez, un envejecimiento prematuro de los saberes. El profesional de ayer podía vivir de las rentas de lo que aprendió en las aulas; en cambio, el de hoy, se encuentra con que un elevado porcentaje de esos conocimientos ya no le sirven en su trabajo: se han quedado anticuados en muy pocos años.
Ello le obliga a seguir estudiando, a recibir formación permanente.

Tiende a desaparecer el empleo fijo, de por vida, en una misma empresa y en un mismo puesto de trabajo.

El cambio social provoca cambios laborales. Uno de ellos es el paso del mercado local o parcial al mercado global. El segundo es un mercado incierto, sujeto a las circunstancias que se producen en cualquier momento en cualquier parte del mundo. Es un mercado cambiante: los productos y servicios tienen una vida muy corta (una impresora de ordenador está desfasada al cabo de unos pocos meses). Es también un mercado fuertemente competitivo, ya que la oferta supera a la demanda y sólo se vende lo mejor.

El mercado cambiante origina, a su vez, cambios en el concepto del empleo y del trabajador. Tiende a desaparecer el empleo fijo, de por vida, en una misma empresa y en un mismo puesto de trabajo. Los trabajos son ahora cambiantes y de una duración limitada. Las empresas que no afronten con decisión los retos del cambio se autoexpulsarán del mercado. Ello empieza por innovar de forma continua, por gestionar el conocimiento aplicado. De otro modo no podrán satisfacer las necesidades de sus clientes.

La claves del éxito de las empresas está en el factor humano

Una empresa de hoy se encuentra con que la competencia ofrece el mismo producto y al mismo precio que ella. Ante esto no le queda otra alternativa que buscar la diferencia en otro factor: el de la calidad del servicio. El buen servicio es un “valor añadido” al producto. Quien, por ejemplo, se dispone a adquirir una fotocopiadora valora mucho que cada vez que la máquina tenga una avería el servicio posventa acuda de inmediato.

La orientación al cliente no es un objetivo exclusivo del departamento de ventas de una empresa. Toda la empresa debe asumir esa orientación. Y como los servicios son prestados por personas, es fundamental que éstas estén predispuestas a realizar esa tarea, desde el
director general hasta el portero.

El profesional empleable.

Las empresas saben que para poder adaptarse a los cambios externos es obligado que sus empleados experimenten cambios internos, ya que son ellos, con su actitud, quienes aplican las nuevas formas de hacer. Este cambio de actitud no se limita al conocimiento genérico de las últimas tecnologías; cada trabajador tiene que aprender a utilizar esa tecnología de acuerdo con las necesidades de la empresa a la que pertenece.

Como la clave del éxito está en el factor humano, las empresas persiguen de forma
prioritaria, el rendimiento óptimo de cada persona que trabaja en ellas; pretenden que sea cada vez más eficiente en la adquisición de nuevos conocimientos aplicados y en el desarrollo de nuevas competencias personales. Para conseguirlo establecen planes de
formación continua para todo su personal.

Todo esto explica por qué las empresas de hoy contratan preferentemente a quienes poseen algunos de los rasgos típicos de la persona empleable. También explica por qué las empresas siguen desarrollando la empleabilidad en sus trabajadores.

La vocación profesional

Algunos expertos en el tema añaden otro rasgo de empleabilidad: la vocación profesional. Está comprobado que las personas que eligen su actividad profesional en función de su vocación son más empleables que quienes deciden solamente en función de las conveniencias personales (ganar mucho dinero en poco tiempo, tener un trabajo cómodo…)

Quien se deje llevar por motivos no vocacionales trabajará sólo por obligación, porque no hay más remedio. Será un trabajo sin automotivación y sin implicación personal. ¿Qué empresa contrataría hoy a un candidato sin ilusión, sin entusiasmo y sin ganas de trabajar?

La persona que elige su trabajo siendo fiel a su impulso vocacional juega con mucha ventaja sobre quien no lo hace. La motivación interior suele aumentar considerablemente el rendimiento, hasta el punto de que quien la posee pude ser capaz de abrirse camino donde no lo había. Hoy, por ejemplo, no es infrecuente el caso de licenciados en una carrera de
tipo humanístico que llegan a ser directivos de una empresa de negocios, sobre todo en el departamento de recursos humanos.

Alguien podrá objetar que ese factor de la empleabilidad, la vocación profesional, está en contradicción con una capacidad mencionada más atrás: la de adaptarse a diferentes situaciones de trabajo.

La adaptación a diferentes situaciones de trabajo se refiere, por tanto, a tareas para las que se tiene especial capacidad e inclinación. Una adaptación indiscriminada, no coherente con las cualidades personales sería inviable y acabaría en insatisfacciones y fracaso.

Los profesionales de recursos humanos damos especial importancia a cinco componentes de la empleabilidad:

1.- Tener una preparación flexible, en capacidades técnicas y de gestión, que permita dar solución a cualquier nuevo problema que se pueda presentar.
2.- Estar en situación de adaptarse al puesto de trabajo al que se aspira. Poseer los conocimientos y competencias que pide la empresa en cada caso.
3.- Tener interés y capacidad para en aprendizaje de nuevas tecnologías.
4.- Saber comunicar. Capacidad para las relaciones interpersonales y para el trabajo en equipo.
5.- Movilidad laboral: disposición para acudir donde está el trabajo. Esto incluye disposición para viajar y para cambiar de residencia.

Belén Prendes
Consultora Senior

El liderazgo en tiempo de cambios

Las empresas y las personas tienen que aprender a sobrevivir en entornos absolutamente cambiantes, donde lo que había funcionado durante toda la vida hoy ya no es así. No quiero hablar de crisis, ya que nos estamos cansando de oír o leer reiteradamente la misma palabra múltiples veces durante el día. Parece ser que lo que único que no cambia son las exigencias basadas en los conceptos de eficacia, productividad y resultados.

Así, el reto del/la directivo/a para los próximos años, se centra en desarrollar lo que se conoce como Capacidad de Liderazgo, que según Mario Alonso Puig sería la capacidad de sacar lo mejor de los demás a partir de lo mejor de uno mismo. El liderazgo no está unido a un cargo sino a una forma de ser y de actuar.

Es en medio de la incertidumbre y de la confusión donde se ven los verdaderos líderes y es desde la autenticidad, la integridad y el compromiso desde donde se inspiran a las personas a desplegar su potencialidad. Como dice un proverbio chino:” en toda crisis hay siempre una oportunidad”.

Es difícil definir las características de un líder cuando sobemos que existen muchos tipos de liderazgo, aunque me atrevo a citar algunos rasgos generales de los estudios de Blanca Valero que comparto plenamente.

- Poseen una visión, unos valores, creencias y convicciones sobre las que basan sus acciones y que transmiten a sus seguidores.
- Controlan su vida, orientando sus esfuerzos en la dirección que más les interesa y establecen un equilibrio entre los cuatro ámbitos importantes de la vida (Físico, Intelectual, Emocional y Espiritual).
- Tienen una adecuada inteligencia social que hace que sean empáticos y puedan establecer buenas relaciones con un elevado número de personas.
- Su actitud mental es positiva lo que les permite crear oportunidades y ser flexibles, enérgicos y decididos.
- Poseen una elevada autoestima y confianza en sí mismos/as que les permite tener tolerancia a la frustración y capacidad de aprendizaje.

Ya sé que todo eso es muy fácil de decir, pero ¿cómo lo podemos hacer? Lo primero que tenemos que hacer es conocernos a nosotros mismos y a partir de ahí:
• Definir lo que queremos ser y hacer en nuestra vida, identificando cuáles son nuestros valores y aquello con lo que disfrutamos, y elaborando un proyecto de vida coherente, con objetivos bien definidos, con el fin de ir dirigiendo nuestra energía hacia esas cosas, siendo proactivos.
• Gestionar adecuadamente el estrés, adquiriendo unos hábitos de vida saludables, realizando ejercicio físico con regularidad, utilizando el humor y afrontando las situaciones desagradables, sin negar la realidad que tenemos. El estrés mantenido es muy negativo porque aparte de favorecer cuadros de depresión y ansiedad es causa de muchos trastornos varios de salud.
• Relacionarnos adecuadamente con los demás, eliminando las críticas destructivas, siendo agradables, intentando comprender el punto de vista de la otra persona, sonriendo, dando las gracias de modo habitual, alabando lo que hace bien la otra persona, prestando atención y teniendo expectativas positivas respecto a los demás.
• Ser positivo y realista: buscando las oportunidades que hay en cada situación, apartando cualquier pensamiento/sentimiento negativo y hablando en términos positivos de nosotros mismos y de los demás.
• No culpar a los demás de lo que nos pasa y dejar de poner excusas por aquello que nos gustaría lograr y no logramos.
• Alta autoestima y autoconfianza, enviando mensajes positivos sobre nosotros mismos a nuestra mente. La psicología nos indica que nuestro comportamiento externo es un reflejo de la imagen que tenemos de nosotros mismos. En consecuencia, nuestro comportamiento puede mejorar si mejoramos nuestra forma de pensar sobre nosotros mismos.

Ningún cambio es fácil, requiere mucho esfuerzo y no es un proceso inmediato, sino que es un recorrido que hay que realizar poco a poco en el tiempo, basándose en un plan de acción pensado con anterioridad, ya que cada uno de los aspectos que hemos mencionado supone un proceso en sí mismo.

Como conclusión yo diría que aprender es esencial para sobrevivir y en el futuro nos encontraremos con los retos de la innovación y el cambio permanentes para lo cual tenemos estar preparados.

Montse Chinchilla

Consultora Senior

EL OUTPLACEMENT FEMENINO O LA CONCILIACIÓN FAMILIAR.

Las empresas de outplacement damos un servicio de tutela profesional con el que ayudamos a las empresas y a los profesionales en los procesos de cambio organizativos que afectan a personas. Pero, ¿estos profesionales, mujer u hombre, tienen realidades diferentes a la hora de recolocarse de forma rápida y exitosa?

La conciliación familiar es una realidad que nos preocupa a todos, pero afecta directamente y con mayor peso a las mujeres, y esto nos exige un enfoque, una perspectiva diferente a la hora de trabajar con las candidatas.

Por ello, hablaremos de outplacement y conciliación familiar, con la oportuna siguiente reflexión: ¿debemos las empresas de outplacement entrar en temas de conciliación familiar?

La conciliación familiar es una realidad evidente que nos preocupa y afecta a todos, empresas, padres y madres trabajadores. Los profesionales de los procesos de outplacement tenemos el convencimiento personal de que en nuestro trabajo diario existe un único objetivo: tutelar a la persona en un proceso de cambio tan importante e impactante como un despido, con las consecuencias que esto conlleva: ¿Qué va a ser de mí como profesional? ¿Cómo voy a mantener económicamente a mi familia? ¿Cómo lo voy a decir? ¿Qué van a pensar de mí? ¿Y ahora, qué voy hacer? Pero en dicha tutela, no podemos hacer distinciones entre hombre o mujer.

Qué maravilloso es que un profesional desde cualquier ámbito laboral y sectorial no se plantee distinciones de género porque a nivel interno no existan distinciones para él.

Desde nuestra perspectiva, hay una realidad que como profesionales del mundo del outplacement venimos constatando: la mujer tiene un techo de cristal que debe romper si quiere acceder al mundo laboral y además trae en su propia mochila personal su propio techo de cemento, no menos real e inmovilizador, que debe superar.

Esta es una realidad con la que nos encontramos cuando trabajamos con mujeres y su balance profesional. Nosotros, como consultores de outplacement, debemos no olvidar ésta realidad y comprometernos a participar, en alguna medida, en la ruptura de estos “techos” o limitaciones, facilitando así un encuentro exitoso entre nuestra candidata y la empresa.

No olvidemos que nuestra misión es asegurar la recolocación de la forma más rápida posible y exitosa. Por tanto, somos una compañía sándwich. Tenemos dos clientes, dos realidades que satisfacer: a nuestras candidatas, y a las empresas que buscan cubrir un puesto, y no podemos eludir el ver, en el caso de las mujeres, las realidades que ellas traen, precisamente y en gran medida, por la problemática de la conciliación de su vida familiar; conciliación que debería ser “conciliada” tanto por hombre como por mujer, pero que el peso de la historia ha hecho que socialmente se atribuya en mayor medida a la mujer.

Como compañía de outplacement somos un facilitador para que una candidata con gran valor profesional no pierda, si así lo desea, un buen desarrollo profesional por enfrentarse a la dicotomía “mi familia o mi trabajo”.

Debemos ayudarlas a encontrar su equilibrio. Equilibrio que no está en contradicción con los intereses de la empresa. Deseamos trasladar el mensaje de que la flexibilidad que buscan estas mujeres profesionales no va en detrimento de la rentabilidad empresarial.

En definitiva, además de ser facilitadores de este cambio empresarial, debemos tutelar a nuestras candidatas en la búsqueda de Empresas Familiarmente Responsables.


Belén Prendes
Consultora Senior

El"Speed NetWorking”: una actividad que modifica las habituales relaciones seleccionador-candidato y que es un éxito dondequiera que se practica.

Ginko ha estado presente como seleccionador en un encuentro de speed networking realizado en la Cámara de Comercio e Industria de Perpignan, en el marco de una jornada organizada por “Cadr-action LR", una asociación con sede en Perpignan, que agrupa directivos, ingenieros y mandos intermedios. Esta asociación tiene como objetivo promover el empleo y participar activamente en el desarrollo económico nacional.

Mediante la participación en este tipo de actividades, Ginko juega un papel activo en la promoción del empleo transfronterizo franco-español y muy especialmente en las zonas de Catalunya y Languedoc.

Ginko contribuye así al enriquecimiento del mercado de trabajo mediante las competencias profesionales y valores personales de cada candidato en ambos países.

Queremos compartir con vosotros la valoración de este tipo de encuentros y sus características más destacadas.

El objetivo de la jornada: Encuentro entre candidatos y empresas de selección.

La fórmula: la habitual, cada seleccionador se reunía sucesivamente con una serie de candidatos para un encuentro cronometrado de 7 minutos de duración (2 minutos para la presentación, 5 minutos para el intercambio).

El principio: es simple, durante el tiempo que dura la actividad, candidatos y seleccionadores se encuentran cara a cara, alrededor de una mesa para una entrevista corta y de tiempo controlado. Desde los primeros experimentos, que se realizaron en Europa en el 2002 y que fueron un éxito, esta fórmula se ha ido profesionalizado y mejorando.

Hay muchas razones que explican el éxito:
Para los candidatos, en su mayoría altos cargos en proceso de búsqueda de empleo o jóvenes licenciados en ingeniería para los que el promedio de tiempo necesario para encontrar empleo ha aumentado considerablemente en los últimos años, el “speed networking” ofrece la oportunidad de mostrar y destacar lo que no siempre puede aparecer en un CV, es decir, un proyecto profesional o la personalidad. Multiplicando encuentros aumentan sus posibilidades de entrar en algún proceso de selección de puestos vacantes que no hayan sido aún publicados y además hacen crecer su red de contactos.

En cuanto a las consultorías de selección, el “speed networking” permite lo que prohíbe la más elemental regla de cortesía en otra situación: una entrevista de unos pocos minutos, reloj en mano con un candidato. Debido a las tensiones en el mercado laboral, cada vez es más fácil tener sobre la mesa un centenar de CV para una única oferta de trabajo. La clasificación tiene que ser cada vez más rápida, a pesar de la dificultad de establecer criterios técnicos rígidos para la elección de un mando intermedio o de un director. En esta situación, un encuentro, aunque sea muy corto, puede ser crucial para identificar el perfil deseado. El “speed networking” permite a las dos partes acordar una segunda reunión en la que ya se inicie el proceso clásico de contratación.En el mundo laboral en el que la competencia se vuelve cada vez más feroz, los ejecutivos y las empresas tienen mucho interés en desarrollar su red profesional. Con el “speed networking” esto se consigue muy rápidamente.

Las sesiones de “speed networking” suelen ser organizadas por redes de directivos en busca de empleo o que han encontrado un empleo después de un tiempo de búsqueda. Estas redes pueden organizarse desde asociaciones o desde empresas. En ambos casos, los solicitantes se integran por un sistema de padrinaje y hay listas de espera, la fórmula corre el peligro de ser víctima de su propio éxito.

Una vez integrados en la red, los candidatos se benefician de sesiones formativas y de “speed networking”. Son los propios candidatos los que "invitan" a los seleccionadores , principalmente headhunters, a participar en la sesiones y a integrarse en la red. Aunque los seleccionadores no se convierten -en sentido estricto- en miembros, esta “figura” está reservada únicamente para los candidatos.

Resultado garantizado: alimentar a su red

¿Cómo podemos, en cuestión de minutos, decidir sobre una relación a largo plazo?
Está claro que el objetivo de estas entrevistas no es conseguir firmar un contrato, sino provocar una cita clásica entre los dos interlocutores. De hecho, los seleccionadores no siempre llegan a estas sesiones con un paquete de ofertas bajo el brazo.

En cualquier caso, sea cual sea el resultado de las entrevistas, todos los participantes consiguen su principal objetivo. Salen de del “speed networking” habiendo conseguido incrementar su red personal.

Amal Azarour

DESPIDO LABORAL DEL PERSONAL DE ALTA DIRECCIÓN

Se considera personal de Alta Dirección a los trabajadores que ejercitan poderes propios de la titularidad jurídica de la empresa, y relativos a los objetivos generales de la misma, con autonomía y plena responsabilidad. Lo característico del personal de alta dirección es la participación en la toma de decisiones en la gestión fundamental de la actividad empresarial y los poderes efectivamente ejercidos, consten o no formalmente, referidos a la generalidad de la empresa o a un sector funcional o territorial de esta. No es relación laboral especial de alta dirección aquella en la que, entre el órgano de administración de la sociedad y el empleado, se interpone otra persona u órgano, al que está subordinado.

El contrato especial de alta dirección puede extinguirse por las siguientes causas:

- Transcurso del tiempo pactado.

- Desistimiento unilateral y voluntario del empresario o del alto cargo.

- Por voluntad del trabajador.

- Por voluntad del empresario.

Despido sin alegar causa alguna por el empresario

El empresario puede resolver la relación laboral sin alegar causa. En este caso el empresario deberá preavisar al trabajador.

El plazo mínimo de preaviso es de 3 meses, no obstante, si se ha establecido por escrito, dicho preaviso podrá ser de hasta 6 meses en los contratos indefinidos o de duración superior a 5 años.

Cuando el empresario no respete este preaviso deberá abonar al trabajador una indemnización consistente en los salarios correspondientes a la duración del período incumplido, incluidos los complementos salariales. Esta indemnización deberá ponerse a disposición del alto cargo.

El alto directivo tendrá derecho a la indemnización pactada en su contrato y a falta de esta, le corresponderá la legal que consiste en 7 días de salario en metálico por cada año de servicio, con un máximo de 6 mensualidades.

El plazo de prescripción para reclamar la indemnización es de 1 año.

En los supuestos de desistimiento empresarial no se abonan salarios de tramitación. Si el trabajador, que aparentemente es alto cargo, interpone un procedimiento por despido y el tribunal resuelve que la relación es laboral común y no especial, el desistimiento constituye un despido improcedente, con los efectos previstos para el mismo en la normativa laboral común.

Despido disciplinario

El empresario puede extinguir el contrato laboral especial mediante despido basado en el incumplimiento del alto directivo, que ha de ser grave y culpable.

Sobre el despido del alto directivo la jurisprudencia ha realizado entre otras las siguientes manifestaciones:

1. Se considera despido procedente la comisión de las siguientes conductas:

a. La conducta negligente del alto cargo que implica graves consecuencias y pérdidas para la empresa, aunque no haya existido culpabilidad.

b. El abuso de llamadas telefónicas y uso de las tarjetas de crédito con fines particulares.

2. El despido tiene la calificación de improcedente cuando se basa en:

a. La desobediencia del alto cargo a realizar una orden humillante, consistente en despedir a su conyugue y/o familiar hasta segundo orden de consanguineidad, cuando el propio Consejo de Administración podía haberla realizado.

b. La creación del alto cargo, junto con otros socios, de una sociedad que se dedica a idéntica actividad con similar denominación que la empleadora.

3. Los tribunales han considerado el despido como nulo en los siguientes casos:

a. Cuando el mismo se realiza sobre la base de la imputación de hechos ficticios.

b. Cuando ha existido una novación encubierta de la relación laboral común por otra de alta dirección y el empresario extingue el contrato laboral común sobre la base de no haber salido elegido para el puesto de alta dirección.

Efectos del despido improcedente

Declarado el despido improcedente, el empresario y el trabajador deben acordar si se procede a la readmisión o al abono de las indemnizaciones.

A falta de acuerdo, se considera que la opción está hecha a favor de la indemnización.La cuantía de la indemnización será la pactada en el contrato o, en su defecto, de 20 días de salario en metálico por año de servicio, con un máximo de 12 mensualidades.

Por decisión de la Administración concursal

La administración concursal puede acordar, por propia iniciativa o a instancia del deudor:

1.- La extinción del contrato de alta dirección. El juez podrá moderar la indemnización, quedando sin efecto la que se hubiera pactado en el contrato, con el límite de la indemnización establecida en la legislación laboral para el despido colectivo: 20 días de salario por año de servicio con el límite de 12 mensualidades.

2.- La suspensión del contrato de alta dirección, en cuyo caso el alto directivo podrá extinguir el contrato, con un preaviso de un mes, conservando el derecho a la indemnización en los mismos términos que el apartado anterior.

Cláusulas de blindaje

La extinción del contrato especial de alta dirección origina determinadas indemnizaciones, que varían según la causa extintiva. Estas indemnizaciones están tasadas y serán de aplicación a falta de cláusulas de blindaje.

Las cláusulas de blindaje son pactos expresos entre las partes, que regulan las causas, requisitos y efectos de la extinción del contrato de trabajo del alto directivo, que tratan de reforzar su posición. Estas cláusulas pueden señalar indemnizaciones consistentes en determinadas sumas de dinero, que nunca podrán ser abusivas, u otorgar la opción de compra de acciones de la empresa.

En todo caso deben ser interpretadas restrictivamente, y no se pueden extender por analogía a supuestos no contemplados expresamente.

Las indemnizaciones pueden tener naturaleza laboral o no.

Promoción del Personal a Cargo Directivo

Cuando un trabajador, vinculado a una empresa por una relación laboral común, es promocionado a un puesto de alta dirección, si no se especifica expresamente lo contrario, se entiende que la relación laboral común queda suspendida. En este caso, al extinguirse la relación laboral especial, pueden plantearse las siguientes situaciones:

1.- Que el alto directivo opte por reincorporarse a la relación laboral común anterior, que estaba en suspenso:

en tal caso, las indemnizaciones que perciba por la extinción involuntaria de la relación laboral están sujetas y no exentas, por no producirse cese o despido, al ser contratado nuevamente por la misma empresa.
2.- Que el alto directivo opte por no reanudar la relación laboral ordinaria en suspenso:

si la extinción de la relación laboral especial fue por desistimiento del empresario, estará exenta la indemnización correspondiente a 7 días por año de servicio, con el máximo de 6 meses.

3.- Que el empresario no le readmita en la relación laboral común inicial:

estarán exentas las dos indemnizaciones que en su caso perciba, por extinción de la relación laboral especial por desistimiento del empresario (7 días por año de servicio, con el máximo de 6 meses) y por despido improcedente (45 días por año de servicio, con el máximo de 42 meses).

Mª Belén Prendes

Consultora Senior

¡¡¡Me han despedido!!! ¿¿Y ahora qué hago???

Después de un despido, mientras estás en el paro pasan mil ideas dentro de ti: puedo seguir buscando trabajo en lo que sé hacer, quizá pueda aprovechar para realizar los cambios en mi vida que siempre he querido hacer, no se hacia dónde dirigirme...

Mil ideas pasan por nuestra cabeza, cada una de ellas diferente según nuestro bagaje personal y profesional. Cada persona es un mundo, pero en el mundo existen al menos 4 casillas en las podemos que jugar.

En función de nuestra experiencia y competencias personales, expectativas, recursos y voluntad, nos situaremos en una u otra casilla. Cada una de ellas exige habilidades y mentalidades diferentes y ningún rol garantiza el éxito.

Y tú ? ----------------------- Valores

Empleado -------------------- Seguridad
Autónomo --------------------Independencia
Empresario ------------------ Busca ideas y equipos
Inversor --------------------- Busca oportunidades diferentes.

Cada casilla tiene un precio, si quieres algo primero debes averiguar cuál es y luego tienes que estar dispuesto a pagarlo. El inversor tiene que arriesgar y puede equivocarse. El empleado “bien pagado” siempre es un empleado, y ningún empleado es rico ni libre. El autónomo tiene libertad de horarios, pero tiene que buscarse los clientes. El empresario tiene que buscar ideas de negocio y crear equipos competentes.

En nuestra reflexión siempre surgen obstáculos y el más importante de ellos es el miedo, nuestros miedos personales son el principal freno, seguido de la comodidad, los malos hábitos financieros y sobre todo la ignorancia. Deberíamos estar siempre en continuo aprendizaje, es un error pensar que lo sabemos todo. “Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia”.

Debemos también revisar nuestras creencias, muchas de ellas irracionales o caducas:

- Creo que lo normal es tener un jefe
- Mi trabajo será para toda la vida

- Un master proporciona dinero y trabajo

- Tener una nómina es la meta

- Si asciendo trabajaré menos

- Mi pensión será suficiente

Podemos concluir que la educación clásica te entrena para ser un buen empleado, pero el éxito económico no se correlaciona con las notas académicas.

Antes de decidir, reflexiona y yo te aconsejaría que:

- Revisa tus creencias, quizá lo que en la época de nuestros padres funcionaba ahora ya no es criterio de éxito.
- No te endeudes por encima de tus posibilidades.
- Fíjate objetivos de ingresos y controla los gastos que no te aportan valor

- Empieza en pequeño pero pensando en grande.

- Pero sobre todo, haz algo que TE APASIONE y que te haga FELIZ.

Montse Chinchilla

Consultora Senior

ALGUNAS REGLAS A SEGUIR PARA DEJAR SU TRABAJO EN TIEMPO DE CRISIS.

Si le proponen un nuevo puesto de trabajo en otra compañía, y la posición le interesa ya que implica un salto profesional interesante, pero le surgen un mar de dudas debido a la situación actual de nuestro mercado laboral ¿es razonable plantearse un cambio laboral en este momento o es mejor quedarse tranquilo y esperar a que pase la mala racha? Crisis o no, es recomendable preparar su salida profesional y respetar una serie de reglas que optimizarán su proceso de salida y evitarán que en el futuro se cierren algunas puertas.

1. Su salida tiene que ser profesional, controlando las emociones y los comportamientos. En el futuro podría necesitar referencias, o podría tener la necesidad de volver a trabajar en la misma compañía o simplemente con tantos movimientos de fusiones y adquisiciones podría volverse a encontrar con las mismas personas. El mercado es muy pequeño por lo que mas vale dejar buena imagen.
2. Avise a su superior jerárquico con tiempo suficiente para que pueda encontrar a la persona que le sustituya. Sin llegar a los extremos legales de otros países europeos que obligan al trabajador a avisar con 3 meses de antelación, los 15 días en vigor quedan muy cortos en la mayoría de los casos.
3. Propóngale ayudarle a buscar y a formar a esta misma persona.
4. Planifique su salida: conozca sus derechos, pero también sus obligaciones, así como lo que le corresponde en el finiquito.
5. Busque y solicite a algunas personas que le conocen y con las que tiene confianza que se presten a ser sus referencias en el futuro en caso de necesitarlas. Los departamentos de RRHH de grandes empresas no llegan a conocer en profundidad a todos los candidatos y se limitan a veces a dar sus fechas de entrada y salida cuando se les pide referencias.
6. Mantenga el contacto con las personas con las que más ha trabajado, así como con sus superiores. En el futuro podrían ser un elemento clave en el apoyo y recomendación que pueda necesitar.
7. Si tiene una clausula de no competencia firmada asegúrese de su validez. No dude en consultar a un abogado laboral, con experiencia en personal directivo.

8. En las entrevistas de salida que se realizan en la mayoría de las compañías de hoy en día se pregunta por los motivos que han impulsado al cambio. En ese momento debemos reforzar los puntos fuertes de la empresa, agradeciendo su aportación a nuestro desarrollo. En consecuencia mantendremos siempre un contacto favorable con nuestros anteriores empleos.

En resumen, podríamos decir que una crisis suele ser una buena oportunidad para el cambio, facilitando el aprendizaje y el desarrollo, y en consecuencia nuestra progresión profesional y personal, siempre y cuando no nos olvidemos de aplicar estas reglas básicas.

Jean-Philippe Nadier

LA CLÁUSULA DE NO COMPETENCIA

TAMBIÉN DENOMINADA CONTRATO DE NO CONCURRENCIA

La cláusula de no concurrencia deriva de la práctica comercial y ya hace tiempo que se ha implantado en los contratos de trabajo de directivos; actualmente se está ampliando su implantación en todo tipo de contrato laboral. Esta cláusula está limitada por la ley.

La cláusula de no competencia es una disposición contractual que limita la libertad de ejercer un empleo cuando el contrato de trabajo actual termina. En ella se recogen las obligaciones de lealtad, de exclusividad y de confidencialidad que ya obligaban al trabajador con su empresa durante la ejecución del contrato.

El objetivo de la cláusula de no competencia es proteger al ex empleador de las actividades competitivas que el empleado podría ejercer una vez fuera de la empresa. En la práctica, esta obligación de no competencia también puede estar incluida en el contrato como resultado del convenio colectivo, pero en cualquier caso, la cláusula debe ser un acuerdo expreso del empleado. En otras palabras, no se presume e impone unas determinadas obligaciones al empleador.

Para que la cláusula sea válida: El empresario que desee protegerse contra la posible competencia de un empleado debe incluir en el contrato una cláusula de no competencia que cumpla con las siguientes normas:

→ Ser esencial para la protección de los intereses legítimos de la empresa (en términos de las funciones desempeñadas por el trabajador y su campo de actividad, el ejercicio de limitación de actividad, etc.)

→ Estar limitada en el tiempo (normalmente no más de dos años) y en el territorio (es muy raro que la obligación de no competencia se aplique a un territorio más allá del marco nacional, salvo cuando la actividad de la empresa sea tan específico que puede ser ejercido sólo en algunas partes del mundo)

→ Incluir una contrapartida económica.

La cláusula no es legal si no incluye alguna de estas condiciones.

En este caso los empleados pueden:

→ Pedir que se les libere de la cláusula de no competencia

→ Cumplir con las obligaciones pactadas y pedir al juez una compensación por el perjuicio sufrido.

La segunda solución es, evidentemente, la que se elige más habitualmente y ha dado lugar a muchas decisiones de jurisprudencia que han sentado precedente.

La cláusula de no competencia SÍ se debe pagar

Siguiendo las indicaciones de la CEE, ha habido diferentes sentencias que han establecido la obligación por parte de la empresa de pagar al trabajador por la firma de la cláusula de no competencia.

A modo de ejemplo:

El Tribunal de Casación Francés reiteró en su sentencia del 10 de julio de 2002 la necesidad de una contrapartida económica como condición de validez para cualquier cláusula de no competencia.

El Tribunal Superior de Justicia de Cataluña sentenció el 17 de marzo de 2004: "Dicha cláusula tiene naturaleza indemnizatoria, su incumplimiento por alguna de las partes da lugar a la indemnización por daños y perjuicios”

¿Hay alguna excepción?

No, el pago por la firma de la cláusula de no competencia se debe pagar en TODOS LOS CASOS.

El incumplimiento de contrato de trabajo por parte del empleado, o el despido por falta grave no exime a la empresa del pago de dicha compensación económica.

Formas de pago

Las formas de pago más habituales son las siguientes:

- el pago durante la ejecución del contrato, mediante un complemento salarial claramente especificado en la nómina.

- el pago después de la finalización o rescisión del contrato de trabajo.

Desde 2007 sólo esta última fórmula está permitida por la ley. En la sentencia se indicaba claramente: “La contribución financiera de la cláusula de no competencia tiene por objeto compensar al empleado que, después de la finalización del contrato de trabajo, está vinculado a una obligación que limita su capacidad para conseguir otro puesto de trabajo (...). El importe no puede depender de la duración del contrato ni su pago puede ser ejecutado antes de la finalización del mismo."

Resumiendo

La cláusula de no competencia establece unas obligaciones recíprocas (obligación de no trabajar para un competidor para el trabajador y el pago de una indemnización a título oneroso para la empresa).

La validez de la cláusula de competencia tiene que respetar las condiciones marcadas por la jurisprudencia (duración, territorio y compensación económica). Es decir, no es flexible ni pactable de manera diferente entre ambas partes.

El momento de finalización de la relación contractual es cuando se deben ejecutar las obligaciones estipuladas en la cláusula.

La cantidad estipulada como pago por la firma de la cláusula no depende de la duración del contrato ni tampoco de los motivos de la finalización del mismo.

Aunque a veces puedan aconsejarnos el pago por etapas durante la vigencia del contrato, debemos recordar que sólo es legal el pago del importe total en la finalización del contrato.

Amal Azarour

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Hoy las empresas viven sometidas a cambios constantes y a la hora de contratar personal no se conforman con seleccionar profesionales que sepan hacer bien un determinado trabajo.Además, les preocupa que tengan potencial porque dentro de unos meses o unos años pueden necesitarlos para desarrollar tareas que no tengan nada que ver con el trabajo para el que los contrataron inicialmente.Por eso, los expertos en selección, además de utilizar la entrevista clásica, en que se pregunta al candidato por sus estudios y experiencia, recurren cada vez más a la entrevista por competencias, que incluye otro tipo de cuestiones.

En qué se basa:

Es un tipo de entrevista que sólo suelen utilizar las empresas que gestionan a su personal por competencias. Es decir, que únicamente trabajan con profesionales que reúnen un determinado tipo de habilidades o cualidades.Tienen definido un listado de preferencias y seleccionan al personal a partir de él. Ese listado viene determinado, casi siempre, por los valores de la empresa y por el perfil de los mejores profesionales que trabajan en ella.Se estudian las competencias que poseen y éstas se convierten en un estándar. En cierto modo, lo que la empresa hace a la hora de seleccionar personal es buscar ‘clones’ de sus trabajadores estrella.El listado de competencias varía de una empresa a otra y es diferente para cada puesto de trabajo, pero hay algunas genéricas que muchas compañías toman como referencia.

De la lista siguiente, se seleccionan unas 5 o 6 que tiene relación con el puesto a desempeñar. Las competencias HAY / MyBer:

Orientación al logro
Pensamiento analítico
Pensamiento conceptual
Orientación al cliente
Desarrollo de los demás
Dirección de personas
Flexibilidad
Impacto e influencia
Búsqueda de información
Iniciativa
Integridad
Comprensión interpersonal.
Comprensión de la organización
Compromiso con la organización
Desarrollo de Relaciones
Autoconfianza
Liderazgo
Trabajo en equipo y cooperación

Competencias suplementarias:

Liderazgo del cambio
Preocupación por el orden y la calidad
Autocontrol



En qué consiste:

Es muy fácil darse cuenta de que uno se enfrenta a una entrevista por competencias porque la mayoría de preguntas que hace el experto en selección están relacionadas con situaciones a las que el candidato estuvo sometido en el pasado o con las que podría encontrarse en el futuro. La pregunta suele estar encabezada con la frase: cuéntame una situación vivida en un pasado reciente en la que…Lo que el entrevistador quiere saber es cómo actuó el candidato o cómo actuaría para ver si posee las competencias que requiere el puesto.Le hará preguntas que le obliguen a dar una explicación para evitar que intente mentirle con una respuesta cerrada (sí o no) y cada pregunta estará relacionada con una competencia.Si busca a una persona de atención al público le preguntará, por ejemplo, cómo solucionó el problema más grave con un cliente que le surgió en su último trabajo. Así dará por sentado que lo hubo, porque siempre los hay, y a partir de las explicaciones del candidato conocerá de qué forma abordó la situación.Un candidato puede engañar en una entrevista por competencias, pero le será más difícil que en otro tipo de entrevistas y si se encuentra con un seleccionador experimentado esté sabrá detectarlo.


¿Cómo hacerle frente?

Lo primero es prepararse para ella. Además de saberse el currículum de memoria para contestar sin titubeos cuando nos pregunten por él y de tener clara la respuesta a cuestiones concretas sobre situaciones vividas.
Ante todo hay que ser sincero, pero eso no está reñido con hacer un ejercicio de autoanálisis para descubrir qué competencias poseemos y cómo las aplicamos al trabajo. Si somos conscientes de ellas podremos afrontar con más soltura preguntas de tipo situacional.También conviene estudiar a fondo el perfil de la empresa que ofrece el empleo y las características del puesto a cubrir. Eso nos ayudará a hacernos una idea de las competencias que lleva asociadas y de lo que se esperará de nosotros.



Montse Chinchilla

¿CUANTAS HORAS TIENE UN DIA?

Una de las principales características del tiempo es su duración. Algo incuestionable es que el día tiene 24 horas y que al menos un tercio del mismo estamos enfrascados en nuestros propios asuntos. Sin embargo, ¿hacemos buen uso de nuestro tiempo en la búsqueda activa de empleo? No olvidemos que buscar trabajo es un trabajo en sí mismo. Al terminar la jornada, llámese también búsqueda diaria, muchos de nosotros, trabajadores y a la vez lectores de este artículo, tenemos la sensación de habernos dejado asuntos en el tintero, cuando nuestro compañero ha logrado finalizar el periodo de búsqueda y ha conseguido la deseada entrevista. Entonces surge la eterna pregunta: ¿por qué él puede y yo no? En esta sección invito a todos a realizar un acto de fe, un examen de conciencia referente a los motivos que nos han impedido alcanzar los objetivos diarios.

Todos entendemos que el tiempo es una magnitud que mide la duración de las cosas. No obstante, lo que no asimilamos es que el tiempo es relativo, tiene principio y fin pero nadie sabe lo que ocurre en medio. Alguien organizado empieza su día con 5 minutos de reflexión y preparación de lo que serán las siguientes ocho horas. Algunos utilizan el papel, otros la agenda, pero todos lo fijan por escrito, ya que inconscientemente cuando lo vemos escrito lo asumimos como algo ineludible.

Muchos autores y expertos de la gestión del tiempo están de acuerdo en que la jornada se compone de tres elementos: las prioridades –asuntos urgentes-, las tareas importantes y los ladrones de tiempo.

Las prioridades son los asuntos de máxima urgencia. Son cometidos que requieren toda nuestra atención y cuidado. Estas prioridades deben realizarse a primera hora -revisión cv, redacción carta de presentación-, ya que requieren un alto nivel de concentración y a partir de las 10 comienzan los “asaltos telefónicos”, la recepción masiva de mails y pequeñeces que entorpecen la quietud necesaria para el desarrollo de nuestras tareas.

Por otro lado, están las tareas ordinarias que tenemos que hacer pero que no son prioritarias, sino importantes. Generalmente son las tareas propias de nuestro cargo. Así la tarea ordinaria de un comercial será actualizar su agenda o realizar el seguimiento de sus ventas; mientras que su prioridad es contactar nuevos clientes y realizar las ventas.

Finalmente, están los ladrones de tiempo: llamadas telefónicas, mails “urgentísimos”, visitas inesperadas… Son comunicaciones breves cuyas consecuencias se prolongan durante 15, con suerte. Ciertamente un mail hay que contestarlo, pero no está escrito que haya que contestarlo al minuto de la recepción sino dentro de las 24 horas. Lo mismo ocurre con las llamadas telefónicas, se pueden solucionar dentro de un periodo de tiempo corto, sin olvidar nuestras prioridades. Las visitas inesperadas, generalmente pueden ser aplazadas, ya que habitualmente son personas de confianza y las que no lo son pueden ser citadas en otro momento. El trabajo de búsqueda es lo más importante, puesto que de la correcta búsqueda depende nuestro futuro y no podemos permitirnos el lujo de desaprovecharlo.

Una vez definidos estos tres componentes de nuestra jornada, podemos organizar nuestro tiempo para sacarle el máximo partido posible. Como he citado anteriormente, es conveniente realizar una previsión de las tareas antes de comenzar nuestro día, incluso antes de iniciar la semana. Una buena gestión del tiempo permitirá obtener mejores resultados personales, lo que se traduce en una mayor satisfacción.

De todo lo anterior, se infiere que hay que saber decir no y que saber delegar es una virtud por explotar, ya que no es fácil encomendar a otros labores propias. Eso sí, si delegamos tareas con el fin de descargar nuestra agenda, también es importante saber transmitirlas correcta y claramente para que nuestro compañero no pierda el tiempo por un error nuestro.
Para ser coherente no os entretengo más.

Mila Montávez

LEADERSHIP

¿Quiénes son los nuevos managers?

En el último siglo la figura manager ha sufrido una clara evolución ligada tanto al desarrollo de los modelos económicos como a los cambios socio-culturales. Si antaño el director o gerente era un personaje cuyo poder se justificaba casi por derecho divino, la racionalización económica puso fin a este concepto para dejar paso al pragmatismo y al análisis científico en la toma de decisión. Apareció el manager por mérito, el técnico en dirección y management cuya principal cualidad se basa ahora más en un saber estar que en un saber hacer. Por primera vez se incorpora a la noción de líder una dimensión política basada en la dicotomía entre rol y función.

A partir de este instante, la pirámide jerárquica basada en el nivel de tecnicidad deja paso a una coordinación administrativa más próxima a una tecno-estructura o tecno-burocracia. Se evalúa al líder con criterios racionales y científicos de análisis de resultados, se desarrollan herramientas de medición económica (calidad, gestión, finanzas) y procesos de control siguiendo una lógica meramente contable con el fin de valorar, un tanto utópicamente, la calidad del pilotaje en todas las áreas de acción económica de la empresa.

Sin embargo, el manager debe ser más que un gestor económico ya que tiene la responsabilidad de la visión estratégica, tiene a la vez un papel de orientador, árbitro y representante de la empresa, lo cual requiere aparte de la técnica de management y de la gestión económica, unas cualidades que llamaremos soft abilities que pueden ser o no innatas y en las que, hasta hace poco, los directivos no tenían ninguna preparación. En todo caso, un Executive Education, o un training de comportamiento, tiene que ser adquirido en diversos ámbitos como las nuevas tecnologías, la gestión del stress, la facilidad de relación, el team building… y conlleva a un aprendizaje individual muy personal.

La presión por el resultado, y a veces la misma necesidad de justificación de toma de decisión, que se piden en las nuevas organizaciones, pueden llevar una racionalización tal que la visión estratégica global, y no solo a nivel económico sino también a nivel ético, político y social, se pierda ante las oportunidades comerciales, los mercados financieros inestables, las fusiones y restructuraciones, etc. Para abarcar estas diversas visiones se han desarrollado estructuras más cortas y flexibles, con una filosofía de cliente interno y desarrollo por proyectos autónomos. En medio de estas estructuras, el nuevo líder debe desarrollar un funcionamiento relacional organizado como una red neuronal irrigada por la comunicación, con un enfoque sistémico permitiendo la rapidez en la puesta en marcha de soluciones pragmáticas. En este ámbito de cambio constante, una de las fuerzas decisivas del nuevo líder será su capacidad para elaborar y aplicar una estrategia relacional dentro de la estructura así como su sentido de anticipación y preparación del cambio.

Ante tales desafíos el coaching directivo puede traer cierta luz al manager tanto a nivel de desarrollo individual, de training de comportamiento y de estrategia de posicionamiento dentro de la estructura, tanto a nivel profesional como ético.

Os indicamos algunas preguntas a las que cada uno de nosotros debería dedicar algunos minutos de reflexión antes de analizar nuestra situación dentro de la empresa:

• ¿Cuáles son los criterios de rendimiento de management en mi empresa?
• ¿Soy capaz de describir los valores del leadership en mi empresa? ¿Y su estrategia global?
• ¿Cuál es en el absoluto mi propia concepción del manager eficaz?
• ¿Cuál sería la noción principal, el empuje esencial, que daría como leader?
• ¿A corto plazo, cuales son las incertidumbres profesionales que más me preocupan?
  

Claire Maincent

CONSEJOS PARA OPTIMIZAR LA BÚSQUEDA DE UN NUEVO EMPLEO

Antes de iniciar este proceso que en la mayoría de los casos suele ser largo, conviene tener en cuanta una serie de pasos, claros y concisos, necesarios para impulsar su búsqueda.

Preguntas preliminares
¿En qué sector le gustaría trabajar? ¿Es favorable la coyuntura a un cambio profesional en este momento? ¿Tiene una red de contactos en este sector?
¿Cuál sería su puesto ideal? ¿Tiene la formación y experiencia adecuada para el puesto?
¿En que entorno profesional y en que tipo de empresa plantea su futuro profesional? ¿Gran empresa, Multinacional o pime y empresa familiar?
¿Tiene disponibilidad geográfica nacional o internacional?
¿Cual es su prioridad, salario, responsabilidades o condiciones de trabajo?
Si esta trabajando actualmente, ¿cuáles son las razones objetivas por las cuales se plantea un cambio y una salida de su compañía actual?

Autoconocimiento de sus competencias
Para ayudarle en su proceso de búsqueda necesitará una evaluación objetiva y completa de su personalidad así como de sus capacidades de integración. Algunos test pueden ayudarle en esta tarea para definir unas competencias profesionales y esbozar su futuro profesional pero se recomienda altamente el asesoramiento por parte un consultor experto en el mercado laboral que le ayudará a realizar un verdadero balance de competencias completo susceptible de ayudarle en esta nueva etapa que se plantea.

Algunas preguntas:
¿Cuales son los conocimientos técnicos que ha ido adquiriendo a lo largo de su trayectoria profesional?
¿Que ha aprendido de sus diferentes experiencias profesionales?
¿Cuales son sus puntos fuertes? ¿Sus áreas de mejora?
¿Que es lo que le motiva?
¿Que puede aportar a una compañía? ¿Qué espera de una organización?
¿Cuantas personas es capaz de liderar?
¿Cual es su nivel de resistencia?



Diferentes etapas a seguir

1.- Conocer profundamente el mercado laboral:

Estos conocimientos ayudarán a que su búsqueda y/o su reorientación tenga éxito en un plazo de tiempo menor. Esta sistemática empieza por consultar a diario las ofertas del mercado cualquier sea su nivel de responsabilidades y posición buscada, pero también por recoger información sectorial y de empresas que corresponden al target que ha definido para iniciar acciones concretas.

Fuentes de búsqueda: Internet es hoy en día el soporte inevitable en la búsqueda de empleo: infojobs, Trabajar.com, expansionyempleo.com son algunos de los portales que semanalmente proponen centenares de ofertas para mandos intermedios pero también para directivos aunque en menor medida. Si tiene movilidad internacional existen más portales que consultar y donde estar dados de alta como por ejemplo cadremploi. Gracias a los sistemas de alertas por e-mails y/o sms recibe directamente las ofertas, la reactividad es una de las claves en las respuestas a un portal de empleo.

La mayoría de las empresas poseen su propia página web donde puede consultar la sección de empleo y encontrar las posiciones que están buscando. Único inconveniente, no todas las empresas mantienen actualizado este apartado de su página web, sin embargo permite enviar una candidatura de manera espontánea así como recoger mucha información de una organización susceptible de ayudarle en el momento de redactar una carta de acompañamiento o de preparar una entrevista de trabajo.

Los medios escritos económicos como Expansión, 5 días y la Gaceta de los negocios constituyen una fuente de información valiosa y privilegiada de sectores y empresas. Es de lectura obligatoria para cualquier mando intermedio y directivo que se plantea una reorientación pero también desde una simple perspectiva de cultura general vinculada con ciertos niveles de responsabilidades. Los puede encontrar también en su versión digital.

Activar su propia red de contactos: A partir de los diferentes círculos de contactos que posee desde el familiar, amigos cercanos hasta los contactos establecidos y mantenidos desde sus estudios superiores y/o Master puede llegar a conseguir una información muy completa sobre empresas, sectores y personas de contactos que son los que podrían decidir en la contratación de perfiles como el suyo. No dude en hablar de su búsqueda en su entorno y en solicitar contactos de personas susceptibles de ayudarle en su búsqueda. Las opiniones sobre la importancia del networking son variables pero podemos decir que para directivos la recolocación se debe como mínimo un 60 % al networking.

Algunos trucos: Esté al tanto de los nombramientos de ex colegas o conocidos a través de la escuela de negocios donde estudió el Master, en la sección de nombramientos de la prensa económica o a través de los colegios profesionales.
Consiga la última edición del anuario de los antiguos alumnos de su escuela.
Envíe su cv a sus primeros círculos de contactos lo que les ayudará a su vez para que lo puedan mover en su propia red.

2) Incremente su visibilidad:

Para incrementar su empleabilidad y sondear el mercado tendrá por supuesto que contestar a las ofertas publicadas pero también multiplicar las candidaturas espontáneas y ponerse en contacto con consultoras de selección y/o head-hunters, sólo en Barcelona son más de 400 empresas a las que habría que añadir las gestorías y bufetes de abogados que pueden también llegar a desarrollar dichos servicios.

Las herramientas: Si tiene movilidad geográfica internacional, no dude en crear su propio blog explicando en todo detalle su experiencia, competencia y búsqueda actual. Las consultoras en el extranjero los suelen consultar con mucha frecuencia.
Participar regularmente a seminarios, ferias y encuentros profesionales de su sector ya que son fuentes muy potentes de información y contactos .
Networking virtual

Como convencer a un seleccionador

1) Adapte su cv a su búsqueda y a su perfil :
La redacción del cv requiere su tiempo ya que se trata en realidad de la primera herramienta de marketing suyo que el mercado y los seleccionadores se van a encontrar. No hay que perder de vista que su objetivo es el de despertar el interés de su lector y de provocar una entrevista además de ser su base. Hay mucha literatura sobre el cv pero destacaría unas recomendaciones muy sencillas: Tiene que ser conciso, sintético, ir a lo esencial y sobre todo ser coherente con su trayectoria y también su objetivo.

Algunos trucos:
No dude en tener dos o tres versiones como máximo de su cv en función del tipo de puesto o tipo de empresas a las que se dirige.
Envié primero sus cv a amigos expertos en el mercado laboral y /o en el mundo de los RRHH con el objetivo de conseguir un primer feedback.

2) Hacer que su carta sea convincente:
Aunque existen diferentes corrientes y opiniones sobre su utilidad tiene que ser concreta e ilustrar el cv que acompaña además de destacar sus competencias y objetivo profesional.
El objetivo de la carta no es otro que el de demostrar la adecuación entre su perfil profesional, el puesto que quiere ocupar y la empresa .
Tiene que estar correctamente estructurada para provocar una entrevista.

Algunos trucos:
Cuando el canal utilizado es el e-mail, la carta puede ser mucho más escueta y sintética aunque tiene que evitar generalidades y tiene que seguir despertando el interés en 3 líneas.

3) Superar la entrevista de trabajo:
Se trata por supuesto de la etapa mas importante de todo el proceso ya que es el momento de presentar y desarrollar sus competencias, trayectoria , capacidad de adaptación y de destacar sus rasgos de personalidad más importantes.
Para superar la entrevista con éxito es importante autoconocerse en profundidad, saber transmitirlo así como tener unos conocimientos completos de la empresa, sector, y competencias para poder hacer las preguntas adecuadas en el momento que corresponde. La entrevista no se puede improvisar y se tiene que preparar y ensayar con antelación.

Herramientas:
Prepare cada entrevista en profundidad teniendo en cuenta todos los elementos que va a necesitar .
Póngase en el lugar del entrevistador para anticiparse a las preguntas que le podría hacer.
Haga un refresh de su inglés oral ya que para la mayoría de los puestos con responsabilidades una parte de la entrevista se suele realizar en este idioma.