¿La recolocación de trabajadores, Panacea o Falacia?

“La recolocación, también llamada outplacement es una herramienta de gestión vinculada a desvinculaciones individuales o masivas y cuyo objetivo principal es el de ayudar al trabajador despedido a incrementar su empleabilidad así como a encontrar un nuevo puesto de trabajo que responda a sus competencias así como a sus expectativas profesionales ".

Aparecida hace varios años se ha ido sistematizando y aplicando en la mayoría de los expedientes de regulación. Desde una perspectiva legal y según la normativa vigente es de obligatorio cumplimiento aunque nos encontramos demasiadas veces con que es un elemento que se pone encima de la mesa negociadora pero que se diluye con el propio proceso para desaparecer a veces en detrimento del interés del trabajador.

El apoyo, acompañamiento, asesoramiento de un trabajador despedido es un elemento fundamental para recortar el tiempo de búsqueda de empleo, y que según nuestras estadísticas puede llegar hasta un 50% del tiempo habitual. Cuesta mucho generalizar porque se tiene que analizar caso por caso ya que cada uno de ellos tiene una problemática profesional y familiar propia y diferente.

Cabe destacar que antes de iniciar cualquier proceso colectivo o individual es imprescindible tener una visión de cada uno de los implicados en cuanto a factores de empleabilidad se refiere.

¿Cuáles son estos factores? Son múltiples, edad, antigüedad, nivela salarial, zona de residencia, movilidad geográfica, formación inicial y continua recibida, actitud general de la persona, etc. Sólo un análisis profundo de dichos factores permitirá definir el tipo de programa y su duración para que la ayuda propuesta al trabajador sea positiva y exitosa.

Desde una perspectiva del trabajador es muy habitual encontrase con un rechazo hacia el programa de recolocación. Los motivos son varios, primero porque existe cierta desconfianza hacia la compañía, a veces al trabajador le cuesta entender que la empresa le esté despidiendo pero que por otro lado se esté preocupando por su futuro y quiera ayudarle en su próxima etapa profesional.

La responsabilidad social corporativa es un concepto de gestión empresarial que ha ido cuajando y extendiéndose en el tejido empresarial en los últimos años pero que no siempre es entendido y asumido por parte del trabajador. Suena un poco a falacia en estos momentos de “crisis” que está viviendo el profesional implicado.

Otra causa está directamente vinculada con la propia negociación. Las empresas ponen un valor económico a los programas de recolocación y muchas veces dan a elegir entre iniciar el programa de recolocación o añadir su importe económico a la indemnización a percibir.

Este es un importante y grave error de planteamiento por parte de las organizaciones, nuestra experiencia nos demuestra que la mayoría de las veces y por los factores mencionados , el trabajador se decide por el dinero. Sin embargo este dinero no le servirá para buscar un nuevo puesto de trabajo que responda a sus competencias y a sus expectativas, al revés muchas veces este dinero se suele dedicar a reformar el cuarto de baño en casa, ayudar a un hijo etc. y no mejora ni optimiza el proceso de búsqueda de empleo.

Un programa de recolocación no es un milagro, pero permite ayudar, asesorar, acompañar y reforzar la búsqueda de empleo del trabajador. Un programa de recolocación no es una búsqueda de trabajo sino más bien una ayuda en la búsqueda de empleo, tampoco es una venta de contactos que podría tener la empresa y por último no se puede asimilar tampoco a la formación .

Para que el programa sea un éxito y cumpla con las expectativas del trabajador es importante que él mismo sea consciente de lo que se va a encontrar . Su actitud positiva, proactiva y luchadora es la clave del éxito.

¿Factores de éxito de un programa de recolocación?

1- la metodología del programa individualizada y personalizada. Una de las mayores virtudes de la metodología GINKO es su flexibilidad y adaptabilidad ya que es importante no perder de vista que está al servicio del trabajador y que en si misma no puede ser un fín.
Para provocar y generar confianza y tener la capacidad de asesorar, apoyar y acompañar es clave que los consultores implicados tengan la experiencia y los conocimientos tanto de la realidad de mercado como de la problemática empresarial.

2 - La actitud positiva y constructiva del trabajador es también un factor de éxito, se suele conseguir al generar un alto nivel de confianza con su consultor.

3 - Herramientas de refuerzo




METODOLOGÍA

Nuestra metodología de acompañamiento consta de 4 etapas

1ª Etapa - Análisis individual de la trayectoria profesional de nuestros candidatos y de su problemática personal.
Esta etapa se desarrolla en consultorías individuales más o menos largas y complejas en función de la persona implicada. Durante estas primeras sesiones se trabaja igualmente el aspecto emocional del despido y de la nueva situación, intentando que el trabajador supere este momento para centrarse en la búsqueda del nuevo puesto. Nos interesa especialmente que la persona esté estabilizada en este aspecto para poder superar con mayor facilidad las diferentes entrevistas de trabajo a las que se tendrá que enfrentar. Se define conjuntamente un nuevo proyecto profesional cualquiera que sea el puesto ocupado o el nivel de responsabilidades ocupado.

2ª Etapa – Autoconocimiento y herramientas de marketing
Entendiendo el proceso de búsqueda de empleo como un proceso de ventas, el trabajador necesitará una serie de herramientas de marketing que le apoyarán en su proceso. La primera de ellas es el currículum vitae cuya finalidad es la de despertar el interés del lector y del posible entrevistador para provocar una entrevista de trabajo. Se elabora conjuntamente con su consultor/a.
La entrevista de trabajo genera ciertos miedos e incertidumbre en los candidatos por lo que una vez interiorizados sus argumentos de venta personales les grabamos en diferentes entrevistas de ensayo para poder mejorar y optimizar sus resultados a posteriori.
Ser capaces de transmitir en muy pocos minutos quien soy, que sé hacer y que busco es la síntesis de la primera etapa de análisis y sirve al trabajador en situación de búsqueda de empleo para ser capaz de desarrollar su red de contactos.

3ª Etapa – Plan de prospección y búsqueda de ocupación
Se trata de uno de los momentos clave del programa ya que el trabajador ha incrementado su autoconocimiento, ha definido un proyecto profesional futuro y ha puesto en marcha un plan de mejora de sus competencias, es por lo tanto el momento de pasar a la acción montando un plan individual de prospección y búsqueda de empleo. En un absoluto y sobre el papel buscar trabajo no tiene mucha complicación ya que sólo existen 3 vías: contestar a ofertas y anuncios, contactos (networking) y búsqueda proactiva.

Sin embargo la realidad vivida por nuestros candidatos es mucho más compleja y difícil sobretodo en los momentos que vivimos donde los puestos de trabajo escasean. En complemento a las acciones del candidato hemos desarrollado desde GINKO una serie de herramientas de refuerzo cuya finalidad es la de detectar oportunidades de trabajo en el mercado laboral para proponérselas a nuestros candidatos. Por ejemplo, nuestro servicio de prospección a empresas apoya a nuestros candidatos llamando a todas las empresas del mismo sector de actividad además así como de la misma zona geográfica para detectar necesidades de personal y proponerles a nuestros candidatos o nuestro blog enviado quincenalmente a más de 3500 directivos de empresas.

En esta etapa es muy habitual volver al apoyo emocional ya que la no consecución de resultados inmediatos y el no superar las entrevistas generan cierta inestabilidad en los trabajadores.

4ª Etapa – Acompañamiento en la reinserción laboral
Nuestro acompañamiento en este momento corresponde al apoyo en la negociación salarial, tomando en cuenta el sector de actividad, la ubicación de la compañía, etc.
Una vez finalizado el trabajador en su nuevo puesto de trabajo realizamos un seguimiento de duración variable en función de la complejidad del puesto ocupado.

Jean-Philippe Nadier

Socio-Director

Movilidad laboral: más oportunidades profesionales

Estar dispuesto a viajar o a trasladarse por trabajo amplía las posibilidades de promoción

Estar dispuesto a "moverse", un valor en alza

La formación teórica sin más en el currículum vitae no es ya garantía de acceso al puesto de trabajo soñado. Más allá de la preparación técnica, determinadas cualidades personales y actitudes relacionadas con la entrega al proyecto empresarial empiezan a valorarse como ventaja diferencial por las empresas. Algunas, como estar dispuesto a viajar o trasladarse por trabajo, amplían ostensiblemente las oportunidades profesionales. En un mercado cada vez más globalizado, donde las áreas de influencia de las empresas son más amplias, las necesidades han cambiado; la tendencia apunta a que a medida que la Internacionalización se generalice, la demanda de la disposición de los empleados a desplazarse geográficamente por motivos de trabajo irá en aumento.

Además de la responsabilidad, la creatividad, o habilidades sociales, cada vez se valora más la entrega al proyecto.

La formación académica es, cada vez más, tan sólo el punto de partida en la carrera hacia un buen empleo. El candidato ideal, además de adecuarse al perfil técnico de cada puesto y contar con la titulación requerida, dominar las herramientas informáticas -exigencia de cerca del 90% de las empresas que ofrecen empleo, según la "Guía de las empresas que ofrecen empleo 2008", de la Fundación Universidad-Empresa, ha realizado prácticas y tenido experiencias en el extranjero, y habla no uno, sino varios idiomas -sobre todo inglés (exigencia del 89,9% de las empresas según el mismo estudio), francés (26,3%) y el alemán (11,1%).

El valor del compromiso
A la hora de contratar, las empresas se fijan, además de en el profesional, en la persona que tienen delante. Se valoran mucho competencias como la responsabilidad, la iniciativa, la creatividad, o habilidades sociales como la capacidad de trabajar en equipo, las ganas de aprender o la entrega al proyecto empresarial y el compromiso. Este último se materializa, según el estudio de Universidad-Empresa en tres vertientes:

• La primera, la disposición para permanecer en un mismo proyecto o actividad durante un cierto tiempo.


• En segundo lugar, la de poner a disposición del trabajo todas las capacidades personales que aporten valor a la organización, incluso aquellas que no son estrictamente exigibles.


• La última, se refiere a la movilidad, a la disposición para desplazarse si la actividad profesional lo demanda.

Lo cierto es que el 62,2% de las empresas considera necesaria esta disposición a moverse en sus futuros empleados, según datos de Universidad-Empresa. De ellas, un 67,2% exige a sus trabajadores que estén dispuestos a residir fuera de su localidad de origen, y un 57,4% que acepten viajar con frecuencia.

Los españoles, reacios a trasladarse
Una experiencia profesional fuera del círculo geográfico de origen aporta indudables oportunidades que repercuten en el bagaje cultural, en el desarrollo de aptitudes y en experiencia de vida, pero, en la práctica, los españoles se lo piensan dos veces a la hora de hacer las maletas y lanzarse a semejante aventura. Nuestro país se encuentra a la cola de la movilidad geográfica dentro de Europa (tanto internamente, como hacia fuera del país), y eso que el propio viejo continente está en clara desventaja respecto de, por ejemplo, Estados Unidos -mientras un 1,5% de los europeos está contratado en otro Estado miembro, la movilidad geográfica en Estados Unidos es del 5,9%-.

La idea de alejarse del círculo familiar, afectivo y de amistades frena a muchos trabajadores
En España, lazos familiares estrechos, característicos de los países mediterráneos, siguen pesando mucho. La idea de alejarse del círculo familiar, afectivo y de amistades para comenzar una nueva vida en un lugar con costumbres a veces muy diferentes frena a muchas personas ante posibilidades de un mayor éxito profesional. Estos frenos tienen que ver con cuestiones personales y ambientales, los relacionados con la influencia que ejerce nuestro entorno: a la propia familia (hijos, situación laboral del cónyuge...) y la experiencia de otros profesionales que "triunfan" en su lugar de origen, se suman al escepticismo de compañeros y amigos. En definitiva, la movilidad no goza todavía del suficiente prestigio social en España.
Entre las razones personales están la búsqueda de la estabilidad y seguridad que, en principio, la movilidad no parece proporcionar; la falta de flexibilidad y capacidad de adaptación; las dudas sobre las ventajas en el contexto de la carrera profesional, y la gran asignatura pendiente en nuestro país: el bajo conocimiento de idiomas extranjeros.

PROBLEMAS PARA CUBRIR PUESTOS
Ante la escasa disposición de los españoles a trabajar fuera de nuestras fronteras (o incluso a desplazarse a una región distinta a la de origen), las empresas se encuentran con problemas para cubrir los puestos que requieren mayor movilidad. Solo el 15% de los españoles cuenta con una experiencia de movilidad en su currículum. En ocasiones, "las empresas recurren a personas muy veteranas -en la etapa final de su carrera profesional-, sin hijos a su cargo y con el propósito de incrementar sus ingresos con vistas a afrontar su jubilación en una posición más ventajosa". Es difícil, pues, establecer un perfil de persona "móvil". Puestos que, en teoría, deberían ser cubiertos por personas jóvenes y "aventureras", son a veces ocupados por profesionales experimentados.
Precisamente por las dificultades con las que se encuentran los empleadores para cubrir puestos que requieren estar dispuesto a viajar frecuentemente o incluso a trasladarse a otra región o país, la disponibilidad para la movilidad es un elemento diferenciador en el currículum que merece ser destacada a la hora de buscar un empleo. Cuando una persona está dispuesta realmente a trabajar en lugares distintos o con una alta movilidad, goza de una clara ventaja competitiva real, por lo que recomienda que quienes no tienen este tipo de trabas pongan en valor esta característica diferencial.

Nuevas necesidades, nuevos modelos
Las características del mercado van cambiando, y con ello los modelos de traslado. Hoy en día, las modalidades tienden a la diversificación. En primer lugar, porque se ha ampliado el área de influencia de las empresas que operan en España, por lo que se viaja a más países, en los que se utilizan más idiomas.

Cada vez se extiende más la fórmula de que directivos y técnicos viajen con objetivos de supervisión, y no para quedarse
Además, los entornos culturales a los que se viaja exigen un mayor conocimiento de pautas de relación muy diferentes a las utilizadas en el propio país. Esto ha llevado a que algunas compañías estén apostando por la contratación de "managers" locales en destino. ¿Las ventajas? Resultan más económicas a la empresa matriz y, sobre todo, conocen mejor las claves y el sistema de valores local, a veces muy distinto al nuestro. La experiencia de empresas filiales que han sido dirigidas casi en exclusiva por gerentes expatriados muestra que, a veces, estas personas no captan algunos aspectos básicos del negocio en ese país, y reproducen fórmulas de éxito de su país de origen, que no siempre son aplicables. Por estas razones, cada vez es más generalizada la fórmula de que directivos y técnicos españoles viajen más con objetivos de supervisión e impulso del negocio, y menos para establecerse de una manera prolongada en otro país. Todo ello, sin perjuicio de que el control efectivo de la filial dependa de un directivo expatriado que lleve las riendas del proyecto o negocio.

Intereses compartidos
Como en cualquier aspecto de la relación laboral, en lo que se refiere a movilidad geográfica en el trabajo deben confluir los intereses de las dos partes implicadas: empleado y empresa. Una buena negociación es la clave para que ambos aprovechen al máximo las ventajas:

• Para el empleado. La mejora de la situación laboral y económica suelen ser uno de los principales alicientes para que un empleado decida optar por un traslado. Para el trabajador constituye la posibilidad de acceder a mercados con mayor oferta.
  La experiencia personal vital que conlleva establecerse en otro lugar, sobre todo si se trata de un país extranjero, es otro impulsor importante. Descubrir nuevas culturas y costumbres reporta una amplitud de miras y pluralidad de criterio que se aplica y favorece después tanto en lo personal como en lo profesional. Además, en muchos casos ofrece una oportunidad única de desenvolverse en otro idioma. En definitiva, lo mejor de trabajar en contextos diferentes no queda en la cuenta corriente, sino en el propio profesional. El mayor enriquecimiento se produce en términos de experiencia, crecimiento personal y desarrollo de nuevas capacidades, lo que afecta positivamente a la posterior capacidad de empleo de ese trabajador.

• Para la empresa. La movilidad geográfica de sus trabajadores es una necesidad creciente en muchas empresas. Las ventajas para los empleadores que operan en un ámbito geográfico amplio o internacional se traducen en una mayor eficiencia a la hora de distribuir funciones y tareas, al poder contar con las personas más preparadas para cada puesto, en el lugar donde éste sea necesario. La idea es contar con los mejores profesionales disponibles para enfrentarse a proyectos de gran calado y responsabilidad, además de beneficiarse de la flexibilidad para adaptar la plantilla a las necesidades en diferentes áreas geográficas.
  A su vez, incluso en las actividades que se desarrollan en origen, contar con empleados que tengan experiencias de movilidad geográfica contribuye a la pluralidad de visiones, a enfoques más abiertos y a la suma de experiencias, lo cual es fuente de riqueza.

NINGÚN CABO SUELTO
A la hora de plantearse la posibilidad de un traslado o trabajar en otra región o país extraño al propio, aparecen las dudas. No en vano, trasladarse supone en no pocas ocasiones empezar de cero en un lugar desconocido, con todo lo que ello conlleva. Supone todo un vuelco vital cuyos efectos conviene medir. Son múltiples los factores que afectan a la persona que cambia de domicilio y a quienes le rodean. Lógicamente, no tendrá los mismos efectos en un profesional de mediana edad con pareja e hijos pequeños que en un recién licenciado sin ninguna atadura familiar. El acierto de la decisión dependerá de calibrar adecuadamente los pros y contras de la nueva situación a la que se enfrenta, y de cómo vayan a afectar estos en cada caso particular.

• Lugar de destino. Es una cuestión vital plantearse hasta qué punto será posible adaptarse al nuevo hogar. Las costumbres, nivel de vida, seguridad, así como las facilidades para instalarse deben ser muy tenidas en cuenta. Es importante poder contar con la empresa para facilitar la instalación, buscar colegios para los niños, etcétera. El rendimiento laboral dependerá, en gran parte, de la capacidad de adaptación al nuevo entorno.


• Negociar el sueldo. La cuestión retributiva y de otras condiciones laborales debe ser el resultado negociado entre las dos partes. No hay que olvidar que el trabajador está aportando valor a la compañía para la que trabaja, por lo que debe recibir una justa compensación. La empresa gana al expandir su actividad gracias a la movilidad de sus empleados y directivos, y estos reciben una compensación económica atractiva por la que aceptan la nueva situación. Por ello, al negociar este punto habrá que tener en cuenta factores como el mercado (retribución de profesionales en las mismas circunstancias) y la compensación por el traslado, que se traduce en costes familiares, el diferencial de vida en destino, costes de oportunidad por dejar el lugar de origen, por desplazamientos, etcétera.


• Situación al regreso. La vuelta a casa puede acarrear problemas al no verse compensado el esfuerzo realizado al volver al lugar de trabajo inicial. Las empresas que más fácilmente convencen a buenos profesionales para que colaboren en procesos de internacionalización son las que ofrecen suficientes garantías sobre el regreso. Esto incluye un plan de carrera que va más allá del periodo de trabajo en otro lugar.
  

Belén Prendes

Consultora Senior

¡GESTIONA ADECUADAMENTE TU TIEMPO!

Como suele ocurrir dos veces al año, en enero y en septiembre, cuando nos fijamos buenos propósitos: hacer más deporte, estudiar idiomas, leer más, quitarnos esos kilos de más, dedicar más tiempo a la familia y a los amigos, cambiar de trabajo, formarnos para actualizarnos en nuestras profesiones… pero nuestra vida cotidiana nos impide al cabo de poco tiempo llevarlo con buen fin.

Pero ¿cómo y cuándo puedo llevar a cabo mis nuevos objetivos?

Quizá mejor solución seria en lugar de trabajar más, trabajar mejor. España es uno de los países de la EU en el que nos pasamos más horas en la oficina, y según un estudio del IESE, del profesor Eduardo Ballarín, para el World Economic Forum, España es el país en el que más largas son las jornadas laborales y menor rendimiento se obtiene por hora trabajada y se sitúa a España en el puesto 23 entre los más competitivos del mundo. Esta clasificación, denominada Growth Competitiveness Index (GCI), mantiene a los países escandinavos en las posiciones más destacadas como Finlandia, a la cabeza, Suecia, tercera, Dinamarca, quinta, Noruega, sexta e Islandia, décima. Por su parte, Estados Unidos ocupa la segunda posición y países como Taiwan, Singapur, Suiza, Japón, Reino Unido, Holanda, Australia o Canadá se encuentran entre los 15 primeros. Y esto se refleja en que uno de los datos críticos del informe es el tiempo que se tarda en producir bienes y servicios en España comparado con el resto de la UE: somos los terceros por la cola.

Parece un poco contradictorio, ¿no? ¿Cómo explicamos esto?

En lugar de proponer trabajar más horas, deberíamos fijarnos en como trabajan los países con los índices de productividad más altos, por ejemplo, los países nórdicos. Ellos saben combinar una elevada productividad con un equilibrio personal que redunda un alto bienestar social.

Según algunos estudios, una jornada laboral compacta y flexible para el trabajador, en cuanto al horario, tiene unos beneficios claros para las empresas que apuesten por esta fórmula: La productividad de los empleados aumenta entre un 15 y un 20 por ciento y se reduce su absentismo hasta en un 30%.

Podríamos hablar de la fórmula, siempre subjetiva, del Rendimiento Personal:

CRP = (H + D+P – I) x V

Capacidad de Rendimiento Personal es igual a la (Habilidad + Deseo + Persistencia – Interferencias) x Velocidad.

No pongo en duda que los españoles tengamos habilidades y deseos, aunque quizá para mejorar deberíamos reflexionar sobre las interferencias que se producen durante nuestra jornada laboral y la falta de planificación y organización de nuestro trabajo. La velocidad, en cambio, depende sobre todo de la experiencia.

La clave de la eficacia estaría también en saber manejar nuestra energía. Como es sabido, no todos tenemos los mismos biorritmos, debemos conocer bien los nuestros y aplicarlos al trabajo. Por ello, soy una fuerte defensora de la flexibilidad laboral.

No trabaja mejor el que más tiempo pasa en la oficina, sino el que trabaja por objetivos y obtiene resultados. Sé que para ello, se necesita un cambio importante en la mentalidad española con más orientación a resultados, excelencia en la atención al cliente, y calidad en todas nuestras acciones. Aún, los managers españoles tienden a valorar la presencia en el lugar de trabajo más que los resultados. Por ejemplo, casi todos nosotros hemos visto que en muchas empresas el personal no sale hasta que lo hace el jefe, también todos conocemos aquellos que se quedan en las oficina hasta las 21h y no hacen nada. Por el contrario, en países más desarrollados que el nuestro a las 17h se cierra la oficina y la persona que no llega a resultados tiene un problema de productividad.

También, ganan en eficacia los que hacen lo que saben hacer mejor, los que disfrutan en el trabajo.

Debemos también ser conscientes de la asignación de tiempo y energía que dedicamos a las diferentes áreas de su vida: trabajo, familia, la salud, ocio. Recordemos que el equilibrio es importante y repercute positivamente en todas las áreas. Todos sabemos que por ejemplo, somos menos eficaces cuando trabajamos en un estado de fatiga. Alternar acción y reflexión es una buena medida. Aunque estés disfrutando de un excelente momento y vayas a toda velocidad por la vida, debes pasar con regularidad a un estado de reflexión para conseguir el equilibrio y al contrario.

Y para acabar, una frase de Khalil Gibrán:

“No progresas mejorando lo que ya esta hecho, sino esforzándote por lograr lo que aun queda por hacer."

Montse Chinchilla
Consultora Senior

PERFILES

En esta sección encontrarás el resumen de la trayectoria profesional de nuestros candidatos de programas de outplacement individual así como de coaching de carreras. Para solicitar el cv completo de alguno de los candidatos envía un correo electrónico a Raquel Aranda raranda@gin-ko.com, indicando la referencia del perfil que te interesa.

0P46/2009 Madrid. 48 años. Director General de en empresas de telecomunicaciones, call centres y servicios financieros. Licenciado en Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales (ICADE). MBA, por IESE. Dominio de Inglés e italiano.

OP 45/2009 Barcelona. 43 años. Experiencia de 17años en puestos de Dirección General en una misma compañía del sector distribución en España y Francia. Licenciado en Ciencias Económicas (UCB). Trilingue : castellano, francés, Catalán. Fluido: Inglés, Italiano, Portugués.

OP44/2009 Tarragona ,48 años. Profesional polivalente y resolutiva del ámbito del secretariado de dirección con más de 15 años de experiencia en el sector servicios y financiero.
Idiomas fluidos: Francés e Inglés. Nivel alto de italiano

OP21/2008 Tarragona. 36 años. Graduado en Química ambiental y técnico de mantenimiento eléctrico industrial.
Experiencia demostrable como jefe de turno y de mantenimiento. Perfil Comercial.

OP 42/2009 Madrid-Manager del área de Marketing gran consumo con una experiencia de más de 15 años en cosmética y alimentación. Ha trabajado igualmente en el ámbito de la consultoría Licenciada en administración de empresas , Master en marketing internacional ( Monterrey) completado por un Master en Marketing ( ESIC).
Idiomas fluidos : inglés, francés, alemán.

OP 41/2009 Barcelona. 44 años. Licenciada en Relaciones Humanas y Públicas. Especialización en Herramientas de Gestión y Planificación de RRHH - UOC. Curso de postgrado en Gestión del talento – CEPADE. Master en RRHH, CEPADE, Univ. Politécnica de Madrid Directora de RRHH en entornos multinacionales, con experiencia en sector químico-farmacéutico, servicios, consultoría y retail, con más de 20 años de experiencia profesional y amplios conocimientos en planificación y gestión de recursos humanos. Ha diseñado, liderado y gestionado proyectos de selección, formación, desarrollo, coaching, remuneraciones, comunicación, mejora del rendimiento y productividad, negociación sindical, clima laboral, procesos de fusión, integración, cambio y reorganización de empresas.
Idiomas fluidos: francés e inglés.

OP 40/2008 Barcelona. 49 años. Formación en Contabilidad General, Contabilidad Analítica y Control de Gestión. Conocimientos a nivel de usuario de los sistemas AS400, JdEdwards Contabilidad y A.P. Sistemas Wokflow aprobación factura por firma electrónica y conocimientos a nivel de usuario de Exel, Word y Acces. Experiencia como responsable de departamento de cuentas a pagar, con una plantilla de 12 personas.

OP 39/2008 Barcelona, 52 años. Diplomado en Ciencias Empresariales y en Análisis de Sistemas. Máster en Dirección de Proyectos Multimedia. Conocimientos complementarios elevados de: Oracle, Macromedia, Digidesign, Avid… Ha desarrollado su carrera profesional durante más de 15 como diseñador, programador, analista y Project Manager en algunas de las empresas líderes en el sector multimedia.

OP35/2008 Barcelona. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y Técnico en Comercio Exterior con experiencia como asistente de dirección y auxiliar de producción. Coonocimientos de Navision, Final Cut, Adobe Premier Studio.
Idiomas fluidos: inglés y francés.

OP34/2008 Barcelona, 39 años. Licenciado en Ciencias Ecónomicas y Administración y Dirección de Empresas con amplia experiencia en el entorno de la Dirección General, como Gerente y Director Financiero y de Control de Gestión, y en el Area Comercial como Project Manager. Orientado a la optimización de resultados a lo largo de más de 10 años de experiencia en la industria. Disponibilidad para viajar
Idioma: Inglés fluido hablado y escrito.

OP33/2008 Barcelona, 50 años. Ingeniero Industrial e Ingeniero Técnico Industrial, especialidad química industrial. Master en Business Administration por EADA. Director para España desde 2005 de multinacional del sector químico.
Idiomas: Inglés muy alto (negociación), Francés e Italiano conocimiento medio

OP32/2008 Barcelona, 41 años. Licenciado en Derecho. Realizó post-grado de Gestión de Empresa en la U.Barcelona y U.Poitiers (Francia). Adjunto a Dirección de RRHH en empresa del sector industrial desde 2001.
Idiomas: Inglés muy alto, Francés e Italiano nivel avanzado, conocimientos de Serbio

OP31/2008 Barcelona, 31 años. Administrativa con experiencia en atención al cliente. Usuaria de SAP R/3, Navision Finantials y AS400. Nivel alto de inglés comercial. OP26/2008 Barcelona, 45 años. Licenciado en EADA y Máster en Dirección de Marketing. Mas de 15 años de experiencia en Medical devices en la ultima posición como Jefe Nacional de ventas.
Idioma. Inglés medio alto

OP17/2008 38 años. Barcelona. Ingeniero Superior de Telecomunicaciones. PDD por IESE. Amplia experiencia como Director de Proyectos y Director Técnico: alineamiento del negocio y las tecnologías de la información, implantación de proyectos informáticos, conocimientos técnicos y comerciales de los principales productos y plataformas informáticas de empresas de primer orden para infraestructuras, herramientas de gestión y software base.
Idiomas fluidos: inglés, francés.

OP6-2008 37 años, Barcelona. Diplomada en Dirección de Marketing por ESADE. 16 años de experiencia como Product Manager en 2 empresas multinacionales (tecnología y conocimientos). Idiomas fluidos: inglés y francés.

CONVENIO DE COLABORACIÓN CON LA ASOCIACIÓN EMPRESARIAL EÓLICA (aee)

La Asociacion Empresarial Eólica (aee) www.aeeolica.es que agrupa las mayores empresas españolas vinculadas con el mercado eólico y Ginko hemos firmado un convenio de colaboración que tiene el objetivo de proponer a las empresas asociadas a la AEE un asesoramiento global en Recursos Humanos e impulsar un foro de reflexión y de debate sobre dicha actividad dentro del sector eólico español e internacional.

Para la consecución de este objetivo vamos a crear una base de datos para profesionales, técnicos y directivos en búsqueda de empleo interesados en potenciar o reorientar el desarrollo de sus carreras profesionales en este sector en pleno crecimiento y creador de empleo, y a apostar la participación y la co-organización de espacios de encuentro (jornadas, debates,...)

Esta colaboración refuerza nuestra posición de liderazgo como la consultoría de referencia especializada en energías renovables en España.

Esperamos que esta iniciativa sea productiva tanto para las organizaciones como para los profesionales.

Jean-Philippe Nadier
Socio Director

Buscar empleo para un directivo en el 2009

Si nos dejamos guiar por el pesimismo reinante (ambiente prensa, organismos públicos, etc.), buscar un nuevo empleo para un directivo en el 2009 puede ser una misión excesivamente complicada . En cuanto a los que tienen empleo les tendríamos que aconsejar, según estos mismos criterios, que se queden en sus empresas esperando tiempos mejores . Para los que se han visto afectados por desvinculaciones se tendrían que armar de mucha paciencia ya que su búsqueda será larga.

Como expertos en gestión de carreras profesionales, cuya realidad es la de asesorar y acompañar a directivos en procesos de cambio, podemos afirmar que encuentran con más facilidad un nuevo puesto de trabajo los directivos y mandos que han sabido mantener y optimizar su empleabilidad. La cantidad de ofertas de trabajo ha bajado drásticamente en los últimos meses, por lo que conviene estar mejor preparados y ser un verdadero profesional de la búsqueda de empleo, acertando en los procesos en los que uno está involucrado. En esta reflexión me gustaría poder recordar los diferentes factores de empleabilidad que un directivo tiene que conocer y cuidar permanentemente.

1. Formación
Me estoy refiriendo a la formación inicial pero también a la formación continua que hayamos podido recibir a lo largo de nuestra carrera (seminarios, postgrados, másteres etc. La formación es una de las claves para mantenerse actualizado y por lo tanto “ vendible” en el mercado laboral.
En este sentido podemos decir que los directivos españoles suelen estar al día y son competitivos. Sin embargo sigue existiendo un colectivo que alega falta de tiempo para asistir a dichas sesiones, es un error . Si miramos nuestra trayectoria profesional desde una perspectiva global no cabe duda que tenemos que nutrirla con sesiones o formaciones que permitirán en el futuro una alineación con nuestros objetivos profesionales. Representa un esfuerzo y a veces un sacrificio pero es necesario tanto en el aspecto técnico como en el desarrollo de las competencias soft .En caso de no proponerle su compañía ninguna actualización, no dude en ser pro-activo y en solicitarlo.


2. Antigüedad
Personalmente una antigüedad superior a 10 años en una misma estructura no deja de preocuparme, ¿qué factores motivarán a este directivo para desarrollar su actividad diariamente? ¿cómo estará viviendo los cambios dentro de su organización y, sobre todo, como los transmitirá a sus equipos?¿tendrá la capacidad de autosuperación así como la energía suficientes para seguir desempeñando su papel de líder?.
Es cierto que algunas veces el directivo tiene una verdadera evolución dentro de la misma empresa con saltos funcionales, de responsabilidades y geográficos que le han permitido ver, conocer, analizar y vivir diariamente situaciones novedosas que han requerido el desarrollo de nuevas competencias. Sin embargo, y desgraciadamente, no estamos hablando de la mayoría. Demasiado frecuentemente nos seguimos encontrando con profesionales que asumen situaciones profesionales por pura comodidad generando un fuerte índice de desmotivación.
(Faltaría algo, no?)En los diferentes procesos de selección en los que participe se encontrará con algunos entrevistadores que valorarán unas experiencias largas a muy largas ya que podrían demostrar que el candidato posee un alto índice de estabilidad. Sin embargo la mayoría de ellos valorarán otros elementos como pueden ser la adaptabilidad a los entornos cambiantes.
Además recomendaría cambiar varias veces de sector para tener unas vivencias y una experiencia enriquecidas susceptibles de ayudarles en su día a día como manager.
En consecuencia creo que no hay que dudar en plantearse un cambio si al hacer un balance de su situación actual no queda enteramente satisfecho. No preconizo en ningún caso un “suicidio “profesional pero sí, en cualquier caso, una reflexión que nos tiene que llevar a salir de la rueda de la comodidad y de la rutina, valorando y analizando todos los factores empezando por los personales .


3. Idiomas
Sólo un puñado de directivos y mandos españoles son capaces de expresarse con fluidez en un idioma extranjero y concretamente en inglés .Su ventaja competitiva en comparación con otros países donde los líderes son capaces de expresarse y negociar en varios idiomas es por lo tanto muy baja y no destacable. Aunque sería otro debate, cabría preguntarse de que han servido todas las horas invertidas en clases de inglés.

4. Movilidad geográfica
Es la asignatura pendiente del directivo español aunque parece que la situación que estamos viviendo de pocas ofertas está favoreciendo la salida de nuestros managers hacia nuevos horizontes. Es una cuestión de lógica aplastante y de proporcionalidad. Buscar trabajo en una comunidad autónoma o buscarlo a escala europea no genera las mismas oportunidades.
Buscar trabajo en Europa no requiere ningún permiso y es relativamente fácil, además la situación de crisis que está viviendo España no existe con la misma intensidad en otros países europeos.

Por otro lado la familia se suele coger como pretexto para no buscar una posición internacional en Europa por ejemplo, cuando por experiencia propia le puedo asegurar que no hay nada mejor para unos hijos que vivir un tiempo en el extranjero por lo que les puede enriquecer.
Otro pretexto muy utilizado suele ser que “cómo en España no se vive en ninguna parte”. Creo que se trata de un engaño colectivo que pretende justificar las causas reales de de la no movilidad de los directivos españoles. Siento afirmar que en Europa existen muchos sitios y países donde se vive muy bien y en los que un directivo español puede desarrollar una experiencia profesional satisfactoria de manera temporal o definitiva.

Tener una experiencia internacional es sin duda un acelerador en la trayectoria profesional de la mayoría de los directivos, además de permitirle adquirir unas competencias soft muy apreciadas por los entrevistadores.

5. Competencias soft y actitud

Por comodidad, pereza o simplemente por exceso de seguridad solemos descuidar varios de ellos, pensando que los despidos sólo afectan a los demás. Es un gran error ya que ser empleable en cualquier momento requiere un esfuerzo permanente, regular y constante para estar preparado ante el temido despido. Los cambios del mercado laboral y la estadística, tanto nacional como internacional, nos demuestran que nos tocará, como mínimo, una vez en una trayectoria profesional completa. Por lo que tenemos que estar preparados.


Por último y como conclusión de esta reflexión recomendaría no volver a caer en la comodidad y en la rutina una vez volvamos a encontrar una posición y que dediquemos una parte de nuestro tiempo , como ejercicio o disciplina personal, a mantener nuestra empleabilidad a un nivel óptimo o por lo menos aceptable. Nadie más se va a preocupar de nuestro desarrollo profesional.

MULTIFUNCIÓN, MULTICOMPETENCIA, MULTIVOCACION…

A la hora de buscar trabajo y plantearte la preparación idónea para conseguirlo, debes tener en cuenta lo que los expertos llaman HABILIDADES PARA LA EMPLEABILIDAD.

Estas habilidades son características que determinan tu forma de trabajar, de relacionarte con los demás y que las empresas consideran sumamente importantes.
Parece demostrado que determinadas capacidades hacen que el rendimiento de una persona sea muy superior al de otra que tiene los mismos conocimientos técnicos pero que no posee las citadas capacidades.

El valor objetivo de la empleabilidad, está centrado en elementos cuantificables, como pueden ser:

• sistemas de gestión
  
• responsabilidades


• experiencia

Debido a los cambios socioeconómicos ocurridos los últimos años, las empresas comienzan a plantearse las siguientes cuestiones:

• ¿Cómo podemos incorporar a los mejores en nuestra empresa para que continúen y aporten solidez a nuestro proyecto de futuro?


• ¿Cómo podemos identificar a los mejores y, más concretamente, sus características, para que de esa forma podamos buscar en el mercado laboral, aquellos que cumplen las características de éxito que demanda nuestra compañía?


• ¿Podemos mantener y desarrollar esas características para que esos profesionales crezcan con nosotros y la relación sea beneficiosa para ambos?.

Debido a este nuevo planteamiento, es ahora cuando aparece con fuerza el concepto de empleabilidad, en sus dos variables fundamentales:

- Empleabilidad interna: determina el nivel de competitividad de un trabajador dentro de la empresa ¿Qué aspectos del perfil profesional del trabajador, tenemos que desarrollar para que su formación encaje con las necesidades de crecimiento de la empresa?

- Empleabilidad externa: determina el nivel de competitividad de un trabajador en el entorno del mercado laboral.


¿ERES UNA PERSONA EMPLEABLE?

Un aspirante a formar parte de la plantilla de una empresa moderna lo tiene muy difícil si solamente está dispuesto a desempeñar un único tipo de trabajo y si, además, pretende que ese trabajo sea para siempre y sin cambiar el lugar de residencia.

En los actuales procesos de selección de personal hay un candidato que juega con mucha ventaja sobre los demás: es el que posee empleabilidad. La empleabilidad ha sido definida como: las posibilidades que tiene una persona determinada de encontrar un empleo en un
mercado laboral en continuo cambio. Es tener el perfil profesional adecuado para trabajar en empresas en continua modificación.

Es empleable la persona que es capaz de adaptarse al trabajo cambiante y flexible; también la que está en condiciones de conseguir sucesivos empleos y de ser eficiente en cada uno de ellos.

Los desafíos del mercado laboral

La sociedad de hoy es la sociedad del cambio, de un cambio acelerado que modifica el sentido del tiempo. En el pasado se buscaba la permanencia: el ser humano construía cosas para que durasen. Actualmente las cosas no se hacen para que duren; estamos en la economía de la transitoriedad (usar y tirar), ya que es más barato sustituir que reparar. Si, por ejemplo, se deteriora una pieza de nuestro automóvil, el mecánico ya no hace lo que se hacía antes, repararla, sino que se limita a cambiarla por otra nueva.

¿Cuales son los motores del cambio social?

Uno de ellos es la revolución tecnológica. El segundo “motor” del cambio es la evolución y acumulación vertiginosa de los conocimientos, lo que ocasiona, a su vez, un envejecimiento prematuro de los saberes. El profesional de ayer podía vivir de las rentas de lo que aprendió en las aulas; en cambio, el de hoy, se encuentra con que un elevado porcentaje de esos conocimientos ya no le sirven en su trabajo: se han quedado anticuados en muy pocos años.
Ello le obliga a seguir estudiando, a recibir formación permanente.

Tiende a desaparecer el empleo fijo, de por vida, en una misma empresa y en un mismo puesto de trabajo.

El cambio social provoca cambios laborales. Uno de ellos es el paso del mercado local o parcial al mercado global. El segundo es un mercado incierto, sujeto a las circunstancias que se producen en cualquier momento en cualquier parte del mundo. Es un mercado cambiante: los productos y servicios tienen una vida muy corta (una impresora de ordenador está desfasada al cabo de unos pocos meses). Es también un mercado fuertemente competitivo, ya que la oferta supera a la demanda y sólo se vende lo mejor.

El mercado cambiante origina, a su vez, cambios en el concepto del empleo y del trabajador. Tiende a desaparecer el empleo fijo, de por vida, en una misma empresa y en un mismo puesto de trabajo. Los trabajos son ahora cambiantes y de una duración limitada. Las empresas que no afronten con decisión los retos del cambio se autoexpulsarán del mercado. Ello empieza por innovar de forma continua, por gestionar el conocimiento aplicado. De otro modo no podrán satisfacer las necesidades de sus clientes.

La claves del éxito de las empresas está en el factor humano

Una empresa de hoy se encuentra con que la competencia ofrece el mismo producto y al mismo precio que ella. Ante esto no le queda otra alternativa que buscar la diferencia en otro factor: el de la calidad del servicio. El buen servicio es un “valor añadido” al producto. Quien, por ejemplo, se dispone a adquirir una fotocopiadora valora mucho que cada vez que la máquina tenga una avería el servicio posventa acuda de inmediato.

La orientación al cliente no es un objetivo exclusivo del departamento de ventas de una empresa. Toda la empresa debe asumir esa orientación. Y como los servicios son prestados por personas, es fundamental que éstas estén predispuestas a realizar esa tarea, desde el
director general hasta el portero.

El profesional empleable.

Las empresas saben que para poder adaptarse a los cambios externos es obligado que sus empleados experimenten cambios internos, ya que son ellos, con su actitud, quienes aplican las nuevas formas de hacer. Este cambio de actitud no se limita al conocimiento genérico de las últimas tecnologías; cada trabajador tiene que aprender a utilizar esa tecnología de acuerdo con las necesidades de la empresa a la que pertenece.

Como la clave del éxito está en el factor humano, las empresas persiguen de forma
prioritaria, el rendimiento óptimo de cada persona que trabaja en ellas; pretenden que sea cada vez más eficiente en la adquisición de nuevos conocimientos aplicados y en el desarrollo de nuevas competencias personales. Para conseguirlo establecen planes de
formación continua para todo su personal.

Todo esto explica por qué las empresas de hoy contratan preferentemente a quienes poseen algunos de los rasgos típicos de la persona empleable. También explica por qué las empresas siguen desarrollando la empleabilidad en sus trabajadores.

La vocación profesional

Algunos expertos en el tema añaden otro rasgo de empleabilidad: la vocación profesional. Está comprobado que las personas que eligen su actividad profesional en función de su vocación son más empleables que quienes deciden solamente en función de las conveniencias personales (ganar mucho dinero en poco tiempo, tener un trabajo cómodo…)

Quien se deje llevar por motivos no vocacionales trabajará sólo por obligación, porque no hay más remedio. Será un trabajo sin automotivación y sin implicación personal. ¿Qué empresa contrataría hoy a un candidato sin ilusión, sin entusiasmo y sin ganas de trabajar?

La persona que elige su trabajo siendo fiel a su impulso vocacional juega con mucha ventaja sobre quien no lo hace. La motivación interior suele aumentar considerablemente el rendimiento, hasta el punto de que quien la posee pude ser capaz de abrirse camino donde no lo había. Hoy, por ejemplo, no es infrecuente el caso de licenciados en una carrera de
tipo humanístico que llegan a ser directivos de una empresa de negocios, sobre todo en el departamento de recursos humanos.

Alguien podrá objetar que ese factor de la empleabilidad, la vocación profesional, está en contradicción con una capacidad mencionada más atrás: la de adaptarse a diferentes situaciones de trabajo.

La adaptación a diferentes situaciones de trabajo se refiere, por tanto, a tareas para las que se tiene especial capacidad e inclinación. Una adaptación indiscriminada, no coherente con las cualidades personales sería inviable y acabaría en insatisfacciones y fracaso.

Los profesionales de recursos humanos damos especial importancia a cinco componentes de la empleabilidad:

1.- Tener una preparación flexible, en capacidades técnicas y de gestión, que permita dar solución a cualquier nuevo problema que se pueda presentar.
2.- Estar en situación de adaptarse al puesto de trabajo al que se aspira. Poseer los conocimientos y competencias que pide la empresa en cada caso.
3.- Tener interés y capacidad para en aprendizaje de nuevas tecnologías.
4.- Saber comunicar. Capacidad para las relaciones interpersonales y para el trabajo en equipo.
5.- Movilidad laboral: disposición para acudir donde está el trabajo. Esto incluye disposición para viajar y para cambiar de residencia.

Belén Prendes
Consultora Senior

El liderazgo en tiempo de cambios

Las empresas y las personas tienen que aprender a sobrevivir en entornos absolutamente cambiantes, donde lo que había funcionado durante toda la vida hoy ya no es así. No quiero hablar de crisis, ya que nos estamos cansando de oír o leer reiteradamente la misma palabra múltiples veces durante el día. Parece ser que lo que único que no cambia son las exigencias basadas en los conceptos de eficacia, productividad y resultados.

Así, el reto del/la directivo/a para los próximos años, se centra en desarrollar lo que se conoce como Capacidad de Liderazgo, que según Mario Alonso Puig sería la capacidad de sacar lo mejor de los demás a partir de lo mejor de uno mismo. El liderazgo no está unido a un cargo sino a una forma de ser y de actuar.

Es en medio de la incertidumbre y de la confusión donde se ven los verdaderos líderes y es desde la autenticidad, la integridad y el compromiso desde donde se inspiran a las personas a desplegar su potencialidad. Como dice un proverbio chino:” en toda crisis hay siempre una oportunidad”.

Es difícil definir las características de un líder cuando sobemos que existen muchos tipos de liderazgo, aunque me atrevo a citar algunos rasgos generales de los estudios de Blanca Valero que comparto plenamente.

- Poseen una visión, unos valores, creencias y convicciones sobre las que basan sus acciones y que transmiten a sus seguidores.
- Controlan su vida, orientando sus esfuerzos en la dirección que más les interesa y establecen un equilibrio entre los cuatro ámbitos importantes de la vida (Físico, Intelectual, Emocional y Espiritual).
- Tienen una adecuada inteligencia social que hace que sean empáticos y puedan establecer buenas relaciones con un elevado número de personas.
- Su actitud mental es positiva lo que les permite crear oportunidades y ser flexibles, enérgicos y decididos.
- Poseen una elevada autoestima y confianza en sí mismos/as que les permite tener tolerancia a la frustración y capacidad de aprendizaje.

Ya sé que todo eso es muy fácil de decir, pero ¿cómo lo podemos hacer? Lo primero que tenemos que hacer es conocernos a nosotros mismos y a partir de ahí:
• Definir lo que queremos ser y hacer en nuestra vida, identificando cuáles son nuestros valores y aquello con lo que disfrutamos, y elaborando un proyecto de vida coherente, con objetivos bien definidos, con el fin de ir dirigiendo nuestra energía hacia esas cosas, siendo proactivos.
• Gestionar adecuadamente el estrés, adquiriendo unos hábitos de vida saludables, realizando ejercicio físico con regularidad, utilizando el humor y afrontando las situaciones desagradables, sin negar la realidad que tenemos. El estrés mantenido es muy negativo porque aparte de favorecer cuadros de depresión y ansiedad es causa de muchos trastornos varios de salud.
• Relacionarnos adecuadamente con los demás, eliminando las críticas destructivas, siendo agradables, intentando comprender el punto de vista de la otra persona, sonriendo, dando las gracias de modo habitual, alabando lo que hace bien la otra persona, prestando atención y teniendo expectativas positivas respecto a los demás.
• Ser positivo y realista: buscando las oportunidades que hay en cada situación, apartando cualquier pensamiento/sentimiento negativo y hablando en términos positivos de nosotros mismos y de los demás.
• No culpar a los demás de lo que nos pasa y dejar de poner excusas por aquello que nos gustaría lograr y no logramos.
• Alta autoestima y autoconfianza, enviando mensajes positivos sobre nosotros mismos a nuestra mente. La psicología nos indica que nuestro comportamiento externo es un reflejo de la imagen que tenemos de nosotros mismos. En consecuencia, nuestro comportamiento puede mejorar si mejoramos nuestra forma de pensar sobre nosotros mismos.

Ningún cambio es fácil, requiere mucho esfuerzo y no es un proceso inmediato, sino que es un recorrido que hay que realizar poco a poco en el tiempo, basándose en un plan de acción pensado con anterioridad, ya que cada uno de los aspectos que hemos mencionado supone un proceso en sí mismo.

Como conclusión yo diría que aprender es esencial para sobrevivir y en el futuro nos encontraremos con los retos de la innovación y el cambio permanentes para lo cual tenemos estar preparados.

Montse Chinchilla

Consultora Senior

Ginko se consolida en el mercado francés

Continuando con su expansión y después de la apertura de delegaciones en Lyon y Perpignan, Ginko ha llegado en París a un acuerdo de colaboración con A.J.Conseil. Este paso que significa nuestra consolidación en Francia, se ha producido con la finalidad de ofrecer a nuestros clientes españoles un servicio personalizado y de calidad de RRHH en el país vecino así como de ampliar nuestra zona de intervención para nuestros clientes franceses.

El estar presente en los dos países nos permite crear unas sinergias y nuevas oportunidades válidas igualmente para nuestros candidatos que tendrán acceso a nuevas oportunidades de desarrollo profesional.

A.J.Conseil es una consultoría con una larga experiencia , creada en 1993 por Alain Jacob, está especializada en selección de mandos intermedios y directivos, con especial atención al sector servicios e industrial así como en gestión y desarrollo de carreras profesionales .Su prestigio se debe al excelente trabajo de su equipo y a su forma de entender el proceso de selección como una verdadera relación de partnership con sus clientes. Valores que compartimos en GINKO al adaptar y personalizar nuestra labor a las necesidades concretas de nuestros clientes.


Así pues, por nuestros puntos en común y por la calidad y excelencia de AJConseil, nos enorgullece presentar a nuestro nuevo “partenaire”, de quién podréis encontrar más información en su página web http://www.ajconseil.fr/ o en su blog http://ajconseil.blogspirit.com/

EL OUTPLACEMENT FEMENINO O LA CONCILIACIÓN FAMILIAR.

Las empresas de outplacement damos un servicio de tutela profesional con el que ayudamos a las empresas y a los profesionales en los procesos de cambio organizativos que afectan a personas. Pero, ¿estos profesionales, mujer u hombre, tienen realidades diferentes a la hora de recolocarse de forma rápida y exitosa?

La conciliación familiar es una realidad que nos preocupa a todos, pero afecta directamente y con mayor peso a las mujeres, y esto nos exige un enfoque, una perspectiva diferente a la hora de trabajar con las candidatas.

Por ello, hablaremos de outplacement y conciliación familiar, con la oportuna siguiente reflexión: ¿debemos las empresas de outplacement entrar en temas de conciliación familiar?

La conciliación familiar es una realidad evidente que nos preocupa y afecta a todos, empresas, padres y madres trabajadores. Los profesionales de los procesos de outplacement tenemos el convencimiento personal de que en nuestro trabajo diario existe un único objetivo: tutelar a la persona en un proceso de cambio tan importante e impactante como un despido, con las consecuencias que esto conlleva: ¿Qué va a ser de mí como profesional? ¿Cómo voy a mantener económicamente a mi familia? ¿Cómo lo voy a decir? ¿Qué van a pensar de mí? ¿Y ahora, qué voy hacer? Pero en dicha tutela, no podemos hacer distinciones entre hombre o mujer.

Qué maravilloso es que un profesional desde cualquier ámbito laboral y sectorial no se plantee distinciones de género porque a nivel interno no existan distinciones para él.

Desde nuestra perspectiva, hay una realidad que como profesionales del mundo del outplacement venimos constatando: la mujer tiene un techo de cristal que debe romper si quiere acceder al mundo laboral y además trae en su propia mochila personal su propio techo de cemento, no menos real e inmovilizador, que debe superar.

Esta es una realidad con la que nos encontramos cuando trabajamos con mujeres y su balance profesional. Nosotros, como consultores de outplacement, debemos no olvidar ésta realidad y comprometernos a participar, en alguna medida, en la ruptura de estos “techos” o limitaciones, facilitando así un encuentro exitoso entre nuestra candidata y la empresa.

No olvidemos que nuestra misión es asegurar la recolocación de la forma más rápida posible y exitosa. Por tanto, somos una compañía sándwich. Tenemos dos clientes, dos realidades que satisfacer: a nuestras candidatas, y a las empresas que buscan cubrir un puesto, y no podemos eludir el ver, en el caso de las mujeres, las realidades que ellas traen, precisamente y en gran medida, por la problemática de la conciliación de su vida familiar; conciliación que debería ser “conciliada” tanto por hombre como por mujer, pero que el peso de la historia ha hecho que socialmente se atribuya en mayor medida a la mujer.

Como compañía de outplacement somos un facilitador para que una candidata con gran valor profesional no pierda, si así lo desea, un buen desarrollo profesional por enfrentarse a la dicotomía “mi familia o mi trabajo”.

Debemos ayudarlas a encontrar su equilibrio. Equilibrio que no está en contradicción con los intereses de la empresa. Deseamos trasladar el mensaje de que la flexibilidad que buscan estas mujeres profesionales no va en detrimento de la rentabilidad empresarial.

En definitiva, además de ser facilitadores de este cambio empresarial, debemos tutelar a nuestras candidatas en la búsqueda de Empresas Familiarmente Responsables.


Belén Prendes
Consultora Senior

El"Speed NetWorking”: una actividad que modifica las habituales relaciones seleccionador-candidato y que es un éxito dondequiera que se practica.

Ginko ha estado presente como seleccionador en un encuentro de speed networking realizado en la Cámara de Comercio e Industria de Perpignan, en el marco de una jornada organizada por “Cadr-action LR", una asociación con sede en Perpignan, que agrupa directivos, ingenieros y mandos intermedios. Esta asociación tiene como objetivo promover el empleo y participar activamente en el desarrollo económico nacional.

Mediante la participación en este tipo de actividades, Ginko juega un papel activo en la promoción del empleo transfronterizo franco-español y muy especialmente en las zonas de Catalunya y Languedoc.

Ginko contribuye así al enriquecimiento del mercado de trabajo mediante las competencias profesionales y valores personales de cada candidato en ambos países.

Queremos compartir con vosotros la valoración de este tipo de encuentros y sus características más destacadas.

El objetivo de la jornada: Encuentro entre candidatos y empresas de selección.

La fórmula: la habitual, cada seleccionador se reunía sucesivamente con una serie de candidatos para un encuentro cronometrado de 7 minutos de duración (2 minutos para la presentación, 5 minutos para el intercambio).

El principio: es simple, durante el tiempo que dura la actividad, candidatos y seleccionadores se encuentran cara a cara, alrededor de una mesa para una entrevista corta y de tiempo controlado. Desde los primeros experimentos, que se realizaron en Europa en el 2002 y que fueron un éxito, esta fórmula se ha ido profesionalizado y mejorando.

Hay muchas razones que explican el éxito:
Para los candidatos, en su mayoría altos cargos en proceso de búsqueda de empleo o jóvenes licenciados en ingeniería para los que el promedio de tiempo necesario para encontrar empleo ha aumentado considerablemente en los últimos años, el “speed networking” ofrece la oportunidad de mostrar y destacar lo que no siempre puede aparecer en un CV, es decir, un proyecto profesional o la personalidad. Multiplicando encuentros aumentan sus posibilidades de entrar en algún proceso de selección de puestos vacantes que no hayan sido aún publicados y además hacen crecer su red de contactos.

En cuanto a las consultorías de selección, el “speed networking” permite lo que prohíbe la más elemental regla de cortesía en otra situación: una entrevista de unos pocos minutos, reloj en mano con un candidato. Debido a las tensiones en el mercado laboral, cada vez es más fácil tener sobre la mesa un centenar de CV para una única oferta de trabajo. La clasificación tiene que ser cada vez más rápida, a pesar de la dificultad de establecer criterios técnicos rígidos para la elección de un mando intermedio o de un director. En esta situación, un encuentro, aunque sea muy corto, puede ser crucial para identificar el perfil deseado. El “speed networking” permite a las dos partes acordar una segunda reunión en la que ya se inicie el proceso clásico de contratación.En el mundo laboral en el que la competencia se vuelve cada vez más feroz, los ejecutivos y las empresas tienen mucho interés en desarrollar su red profesional. Con el “speed networking” esto se consigue muy rápidamente.

Las sesiones de “speed networking” suelen ser organizadas por redes de directivos en busca de empleo o que han encontrado un empleo después de un tiempo de búsqueda. Estas redes pueden organizarse desde asociaciones o desde empresas. En ambos casos, los solicitantes se integran por un sistema de padrinaje y hay listas de espera, la fórmula corre el peligro de ser víctima de su propio éxito.

Una vez integrados en la red, los candidatos se benefician de sesiones formativas y de “speed networking”. Son los propios candidatos los que "invitan" a los seleccionadores , principalmente headhunters, a participar en la sesiones y a integrarse en la red. Aunque los seleccionadores no se convierten -en sentido estricto- en miembros, esta “figura” está reservada únicamente para los candidatos.

Resultado garantizado: alimentar a su red

¿Cómo podemos, en cuestión de minutos, decidir sobre una relación a largo plazo?
Está claro que el objetivo de estas entrevistas no es conseguir firmar un contrato, sino provocar una cita clásica entre los dos interlocutores. De hecho, los seleccionadores no siempre llegan a estas sesiones con un paquete de ofertas bajo el brazo.

En cualquier caso, sea cual sea el resultado de las entrevistas, todos los participantes consiguen su principal objetivo. Salen de del “speed networking” habiendo conseguido incrementar su red personal.

Amal Azarour

DESPIDO LABORAL DEL PERSONAL DE ALTA DIRECCIÓN

Se considera personal de Alta Dirección a los trabajadores que ejercitan poderes propios de la titularidad jurídica de la empresa, y relativos a los objetivos generales de la misma, con autonomía y plena responsabilidad. Lo característico del personal de alta dirección es la participación en la toma de decisiones en la gestión fundamental de la actividad empresarial y los poderes efectivamente ejercidos, consten o no formalmente, referidos a la generalidad de la empresa o a un sector funcional o territorial de esta. No es relación laboral especial de alta dirección aquella en la que, entre el órgano de administración de la sociedad y el empleado, se interpone otra persona u órgano, al que está subordinado.

El contrato especial de alta dirección puede extinguirse por las siguientes causas:

- Transcurso del tiempo pactado.

- Desistimiento unilateral y voluntario del empresario o del alto cargo.

- Por voluntad del trabajador.

- Por voluntad del empresario.

Despido sin alegar causa alguna por el empresario

El empresario puede resolver la relación laboral sin alegar causa. En este caso el empresario deberá preavisar al trabajador.

El plazo mínimo de preaviso es de 3 meses, no obstante, si se ha establecido por escrito, dicho preaviso podrá ser de hasta 6 meses en los contratos indefinidos o de duración superior a 5 años.

Cuando el empresario no respete este preaviso deberá abonar al trabajador una indemnización consistente en los salarios correspondientes a la duración del período incumplido, incluidos los complementos salariales. Esta indemnización deberá ponerse a disposición del alto cargo.

El alto directivo tendrá derecho a la indemnización pactada en su contrato y a falta de esta, le corresponderá la legal que consiste en 7 días de salario en metálico por cada año de servicio, con un máximo de 6 mensualidades.

El plazo de prescripción para reclamar la indemnización es de 1 año.

En los supuestos de desistimiento empresarial no se abonan salarios de tramitación. Si el trabajador, que aparentemente es alto cargo, interpone un procedimiento por despido y el tribunal resuelve que la relación es laboral común y no especial, el desistimiento constituye un despido improcedente, con los efectos previstos para el mismo en la normativa laboral común.

Despido disciplinario

El empresario puede extinguir el contrato laboral especial mediante despido basado en el incumplimiento del alto directivo, que ha de ser grave y culpable.

Sobre el despido del alto directivo la jurisprudencia ha realizado entre otras las siguientes manifestaciones:

1. Se considera despido procedente la comisión de las siguientes conductas:

a. La conducta negligente del alto cargo que implica graves consecuencias y pérdidas para la empresa, aunque no haya existido culpabilidad.

b. El abuso de llamadas telefónicas y uso de las tarjetas de crédito con fines particulares.

2. El despido tiene la calificación de improcedente cuando se basa en:

a. La desobediencia del alto cargo a realizar una orden humillante, consistente en despedir a su conyugue y/o familiar hasta segundo orden de consanguineidad, cuando el propio Consejo de Administración podía haberla realizado.

b. La creación del alto cargo, junto con otros socios, de una sociedad que se dedica a idéntica actividad con similar denominación que la empleadora.

3. Los tribunales han considerado el despido como nulo en los siguientes casos:

a. Cuando el mismo se realiza sobre la base de la imputación de hechos ficticios.

b. Cuando ha existido una novación encubierta de la relación laboral común por otra de alta dirección y el empresario extingue el contrato laboral común sobre la base de no haber salido elegido para el puesto de alta dirección.

Efectos del despido improcedente

Declarado el despido improcedente, el empresario y el trabajador deben acordar si se procede a la readmisión o al abono de las indemnizaciones.

A falta de acuerdo, se considera que la opción está hecha a favor de la indemnización.La cuantía de la indemnización será la pactada en el contrato o, en su defecto, de 20 días de salario en metálico por año de servicio, con un máximo de 12 mensualidades.

Por decisión de la Administración concursal

La administración concursal puede acordar, por propia iniciativa o a instancia del deudor:

1.- La extinción del contrato de alta dirección. El juez podrá moderar la indemnización, quedando sin efecto la que se hubiera pactado en el contrato, con el límite de la indemnización establecida en la legislación laboral para el despido colectivo: 20 días de salario por año de servicio con el límite de 12 mensualidades.

2.- La suspensión del contrato de alta dirección, en cuyo caso el alto directivo podrá extinguir el contrato, con un preaviso de un mes, conservando el derecho a la indemnización en los mismos términos que el apartado anterior.

Cláusulas de blindaje

La extinción del contrato especial de alta dirección origina determinadas indemnizaciones, que varían según la causa extintiva. Estas indemnizaciones están tasadas y serán de aplicación a falta de cláusulas de blindaje.

Las cláusulas de blindaje son pactos expresos entre las partes, que regulan las causas, requisitos y efectos de la extinción del contrato de trabajo del alto directivo, que tratan de reforzar su posición. Estas cláusulas pueden señalar indemnizaciones consistentes en determinadas sumas de dinero, que nunca podrán ser abusivas, u otorgar la opción de compra de acciones de la empresa.

En todo caso deben ser interpretadas restrictivamente, y no se pueden extender por analogía a supuestos no contemplados expresamente.

Las indemnizaciones pueden tener naturaleza laboral o no.

Promoción del Personal a Cargo Directivo

Cuando un trabajador, vinculado a una empresa por una relación laboral común, es promocionado a un puesto de alta dirección, si no se especifica expresamente lo contrario, se entiende que la relación laboral común queda suspendida. En este caso, al extinguirse la relación laboral especial, pueden plantearse las siguientes situaciones:

1.- Que el alto directivo opte por reincorporarse a la relación laboral común anterior, que estaba en suspenso:

en tal caso, las indemnizaciones que perciba por la extinción involuntaria de la relación laboral están sujetas y no exentas, por no producirse cese o despido, al ser contratado nuevamente por la misma empresa.
2.- Que el alto directivo opte por no reanudar la relación laboral ordinaria en suspenso:

si la extinción de la relación laboral especial fue por desistimiento del empresario, estará exenta la indemnización correspondiente a 7 días por año de servicio, con el máximo de 6 meses.

3.- Que el empresario no le readmita en la relación laboral común inicial:

estarán exentas las dos indemnizaciones que en su caso perciba, por extinción de la relación laboral especial por desistimiento del empresario (7 días por año de servicio, con el máximo de 6 meses) y por despido improcedente (45 días por año de servicio, con el máximo de 42 meses).

Mª Belén Prendes

Consultora Senior

GINKO FINALIZA EL PROCESO DE RECOLOCACION DE LA PLANTILLA DE SOLVAY FLUOR TARRAGONA

La compañía SOLVAY FLUOR de Tarragona encargó el pasado mes de abril a la compañía GINKO, consultoría especializada en programas de outplacement individual, la recolocación de sus trabajadores afectados por el cierre de su planta.

El programa de outplacement, al que se adhirieron voluntariamente los trabajadores, constó de unas pocas sesiones colectivas (workshops) y sobretodo de sesiones individuales dirigidas a aportar un asesoramiento y orientación individual, impulsando así las acciones necesarias y prestándoles el apoyo necesario a cada situación particular.

Este programa que se reforzó con la creación de un servicio de soporte de empleo con acciones directas realizadas hacia las empresas y organismos de la zona de Tarragona y con la utilización de herramientas on line, se cerró a principios de Septiembre con la recolocación del 80% de la plantilla adherida al programa y unas recolocaciones fuera del sector químico en la mayoría de los candidatos.

Para los candidatos que aún no han encontrado un nuevo puesto de trabajo se han iniciado unas sesiones especiales de apoyo enfocadas a que encuentren un puesto que responda a sus expectativas profesionales y salariales de aquí a finales de año.

¡¡¡Me han despedido!!! ¿¿Y ahora qué hago???

Después de un despido, mientras estás en el paro pasan mil ideas dentro de ti: puedo seguir buscando trabajo en lo que sé hacer, quizá pueda aprovechar para realizar los cambios en mi vida que siempre he querido hacer, no se hacia dónde dirigirme...

Mil ideas pasan por nuestra cabeza, cada una de ellas diferente según nuestro bagaje personal y profesional. Cada persona es un mundo, pero en el mundo existen al menos 4 casillas en las podemos que jugar.

En función de nuestra experiencia y competencias personales, expectativas, recursos y voluntad, nos situaremos en una u otra casilla. Cada una de ellas exige habilidades y mentalidades diferentes y ningún rol garantiza el éxito.

Y tú ? ----------------------- Valores

Empleado -------------------- Seguridad
Autónomo --------------------Independencia
Empresario ------------------ Busca ideas y equipos
Inversor --------------------- Busca oportunidades diferentes.

Cada casilla tiene un precio, si quieres algo primero debes averiguar cuál es y luego tienes que estar dispuesto a pagarlo. El inversor tiene que arriesgar y puede equivocarse. El empleado “bien pagado” siempre es un empleado, y ningún empleado es rico ni libre. El autónomo tiene libertad de horarios, pero tiene que buscarse los clientes. El empresario tiene que buscar ideas de negocio y crear equipos competentes.

En nuestra reflexión siempre surgen obstáculos y el más importante de ellos es el miedo, nuestros miedos personales son el principal freno, seguido de la comodidad, los malos hábitos financieros y sobre todo la ignorancia. Deberíamos estar siempre en continuo aprendizaje, es un error pensar que lo sabemos todo. “Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia”.

Debemos también revisar nuestras creencias, muchas de ellas irracionales o caducas:

- Creo que lo normal es tener un jefe
- Mi trabajo será para toda la vida

- Un master proporciona dinero y trabajo

- Tener una nómina es la meta

- Si asciendo trabajaré menos

- Mi pensión será suficiente

Podemos concluir que la educación clásica te entrena para ser un buen empleado, pero el éxito económico no se correlaciona con las notas académicas.

Antes de decidir, reflexiona y yo te aconsejaría que:

- Revisa tus creencias, quizá lo que en la época de nuestros padres funcionaba ahora ya no es criterio de éxito.
- No te endeudes por encima de tus posibilidades.
- Fíjate objetivos de ingresos y controla los gastos que no te aportan valor

- Empieza en pequeño pero pensando en grande.

- Pero sobre todo, haz algo que TE APASIONE y que te haga FELIZ.

Montse Chinchilla

Consultora Senior

ALGUNAS REGLAS A SEGUIR PARA DEJAR SU TRABAJO EN TIEMPO DE CRISIS.

Si le proponen un nuevo puesto de trabajo en otra compañía, y la posición le interesa ya que implica un salto profesional interesante, pero le surgen un mar de dudas debido a la situación actual de nuestro mercado laboral ¿es razonable plantearse un cambio laboral en este momento o es mejor quedarse tranquilo y esperar a que pase la mala racha? Crisis o no, es recomendable preparar su salida profesional y respetar una serie de reglas que optimizarán su proceso de salida y evitarán que en el futuro se cierren algunas puertas.

1. Su salida tiene que ser profesional, controlando las emociones y los comportamientos. En el futuro podría necesitar referencias, o podría tener la necesidad de volver a trabajar en la misma compañía o simplemente con tantos movimientos de fusiones y adquisiciones podría volverse a encontrar con las mismas personas. El mercado es muy pequeño por lo que mas vale dejar buena imagen.
2. Avise a su superior jerárquico con tiempo suficiente para que pueda encontrar a la persona que le sustituya. Sin llegar a los extremos legales de otros países europeos que obligan al trabajador a avisar con 3 meses de antelación, los 15 días en vigor quedan muy cortos en la mayoría de los casos.
3. Propóngale ayudarle a buscar y a formar a esta misma persona.
4. Planifique su salida: conozca sus derechos, pero también sus obligaciones, así como lo que le corresponde en el finiquito.
5. Busque y solicite a algunas personas que le conocen y con las que tiene confianza que se presten a ser sus referencias en el futuro en caso de necesitarlas. Los departamentos de RRHH de grandes empresas no llegan a conocer en profundidad a todos los candidatos y se limitan a veces a dar sus fechas de entrada y salida cuando se les pide referencias.
6. Mantenga el contacto con las personas con las que más ha trabajado, así como con sus superiores. En el futuro podrían ser un elemento clave en el apoyo y recomendación que pueda necesitar.
7. Si tiene una clausula de no competencia firmada asegúrese de su validez. No dude en consultar a un abogado laboral, con experiencia en personal directivo.

8. En las entrevistas de salida que se realizan en la mayoría de las compañías de hoy en día se pregunta por los motivos que han impulsado al cambio. En ese momento debemos reforzar los puntos fuertes de la empresa, agradeciendo su aportación a nuestro desarrollo. En consecuencia mantendremos siempre un contacto favorable con nuestros anteriores empleos.

En resumen, podríamos decir que una crisis suele ser una buena oportunidad para el cambio, facilitando el aprendizaje y el desarrollo, y en consecuencia nuestra progresión profesional y personal, siempre y cuando no nos olvidemos de aplicar estas reglas básicas.

Jean-Philippe Nadier

LA CLÁUSULA DE NO COMPETENCIA

TAMBIÉN DENOMINADA CONTRATO DE NO CONCURRENCIA

La cláusula de no concurrencia deriva de la práctica comercial y ya hace tiempo que se ha implantado en los contratos de trabajo de directivos; actualmente se está ampliando su implantación en todo tipo de contrato laboral. Esta cláusula está limitada por la ley.

La cláusula de no competencia es una disposición contractual que limita la libertad de ejercer un empleo cuando el contrato de trabajo actual termina. En ella se recogen las obligaciones de lealtad, de exclusividad y de confidencialidad que ya obligaban al trabajador con su empresa durante la ejecución del contrato.

El objetivo de la cláusula de no competencia es proteger al ex empleador de las actividades competitivas que el empleado podría ejercer una vez fuera de la empresa. En la práctica, esta obligación de no competencia también puede estar incluida en el contrato como resultado del convenio colectivo, pero en cualquier caso, la cláusula debe ser un acuerdo expreso del empleado. En otras palabras, no se presume e impone unas determinadas obligaciones al empleador.

Para que la cláusula sea válida: El empresario que desee protegerse contra la posible competencia de un empleado debe incluir en el contrato una cláusula de no competencia que cumpla con las siguientes normas:

→ Ser esencial para la protección de los intereses legítimos de la empresa (en términos de las funciones desempeñadas por el trabajador y su campo de actividad, el ejercicio de limitación de actividad, etc.)

→ Estar limitada en el tiempo (normalmente no más de dos años) y en el territorio (es muy raro que la obligación de no competencia se aplique a un territorio más allá del marco nacional, salvo cuando la actividad de la empresa sea tan específico que puede ser ejercido sólo en algunas partes del mundo)

→ Incluir una contrapartida económica.

La cláusula no es legal si no incluye alguna de estas condiciones.

En este caso los empleados pueden:

→ Pedir que se les libere de la cláusula de no competencia

→ Cumplir con las obligaciones pactadas y pedir al juez una compensación por el perjuicio sufrido.

La segunda solución es, evidentemente, la que se elige más habitualmente y ha dado lugar a muchas decisiones de jurisprudencia que han sentado precedente.

La cláusula de no competencia SÍ se debe pagar

Siguiendo las indicaciones de la CEE, ha habido diferentes sentencias que han establecido la obligación por parte de la empresa de pagar al trabajador por la firma de la cláusula de no competencia.

A modo de ejemplo:

El Tribunal de Casación Francés reiteró en su sentencia del 10 de julio de 2002 la necesidad de una contrapartida económica como condición de validez para cualquier cláusula de no competencia.

El Tribunal Superior de Justicia de Cataluña sentenció el 17 de marzo de 2004: "Dicha cláusula tiene naturaleza indemnizatoria, su incumplimiento por alguna de las partes da lugar a la indemnización por daños y perjuicios”

¿Hay alguna excepción?

No, el pago por la firma de la cláusula de no competencia se debe pagar en TODOS LOS CASOS.

El incumplimiento de contrato de trabajo por parte del empleado, o el despido por falta grave no exime a la empresa del pago de dicha compensación económica.

Formas de pago

Las formas de pago más habituales son las siguientes:

- el pago durante la ejecución del contrato, mediante un complemento salarial claramente especificado en la nómina.

- el pago después de la finalización o rescisión del contrato de trabajo.

Desde 2007 sólo esta última fórmula está permitida por la ley. En la sentencia se indicaba claramente: “La contribución financiera de la cláusula de no competencia tiene por objeto compensar al empleado que, después de la finalización del contrato de trabajo, está vinculado a una obligación que limita su capacidad para conseguir otro puesto de trabajo (...). El importe no puede depender de la duración del contrato ni su pago puede ser ejecutado antes de la finalización del mismo."

Resumiendo

La cláusula de no competencia establece unas obligaciones recíprocas (obligación de no trabajar para un competidor para el trabajador y el pago de una indemnización a título oneroso para la empresa).

La validez de la cláusula de competencia tiene que respetar las condiciones marcadas por la jurisprudencia (duración, territorio y compensación económica). Es decir, no es flexible ni pactable de manera diferente entre ambas partes.

El momento de finalización de la relación contractual es cuando se deben ejecutar las obligaciones estipuladas en la cláusula.

La cantidad estipulada como pago por la firma de la cláusula no depende de la duración del contrato ni tampoco de los motivos de la finalización del mismo.

Aunque a veces puedan aconsejarnos el pago por etapas durante la vigencia del contrato, debemos recordar que sólo es legal el pago del importe total en la finalización del contrato.

Amal Azarour

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Hoy las empresas viven sometidas a cambios constantes y a la hora de contratar personal no se conforman con seleccionar profesionales que sepan hacer bien un determinado trabajo.Además, les preocupa que tengan potencial porque dentro de unos meses o unos años pueden necesitarlos para desarrollar tareas que no tengan nada que ver con el trabajo para el que los contrataron inicialmente.Por eso, los expertos en selección, además de utilizar la entrevista clásica, en que se pregunta al candidato por sus estudios y experiencia, recurren cada vez más a la entrevista por competencias, que incluye otro tipo de cuestiones.

En qué se basa:

Es un tipo de entrevista que sólo suelen utilizar las empresas que gestionan a su personal por competencias. Es decir, que únicamente trabajan con profesionales que reúnen un determinado tipo de habilidades o cualidades.Tienen definido un listado de preferencias y seleccionan al personal a partir de él. Ese listado viene determinado, casi siempre, por los valores de la empresa y por el perfil de los mejores profesionales que trabajan en ella.Se estudian las competencias que poseen y éstas se convierten en un estándar. En cierto modo, lo que la empresa hace a la hora de seleccionar personal es buscar ‘clones’ de sus trabajadores estrella.El listado de competencias varía de una empresa a otra y es diferente para cada puesto de trabajo, pero hay algunas genéricas que muchas compañías toman como referencia.

De la lista siguiente, se seleccionan unas 5 o 6 que tiene relación con el puesto a desempeñar. Las competencias HAY / MyBer:

Orientación al logro
Pensamiento analítico
Pensamiento conceptual
Orientación al cliente
Desarrollo de los demás
Dirección de personas
Flexibilidad
Impacto e influencia
Búsqueda de información
Iniciativa
Integridad
Comprensión interpersonal.
Comprensión de la organización
Compromiso con la organización
Desarrollo de Relaciones
Autoconfianza
Liderazgo
Trabajo en equipo y cooperación

Competencias suplementarias:

Liderazgo del cambio
Preocupación por el orden y la calidad
Autocontrol



En qué consiste:

Es muy fácil darse cuenta de que uno se enfrenta a una entrevista por competencias porque la mayoría de preguntas que hace el experto en selección están relacionadas con situaciones a las que el candidato estuvo sometido en el pasado o con las que podría encontrarse en el futuro. La pregunta suele estar encabezada con la frase: cuéntame una situación vivida en un pasado reciente en la que…Lo que el entrevistador quiere saber es cómo actuó el candidato o cómo actuaría para ver si posee las competencias que requiere el puesto.Le hará preguntas que le obliguen a dar una explicación para evitar que intente mentirle con una respuesta cerrada (sí o no) y cada pregunta estará relacionada con una competencia.Si busca a una persona de atención al público le preguntará, por ejemplo, cómo solucionó el problema más grave con un cliente que le surgió en su último trabajo. Así dará por sentado que lo hubo, porque siempre los hay, y a partir de las explicaciones del candidato conocerá de qué forma abordó la situación.Un candidato puede engañar en una entrevista por competencias, pero le será más difícil que en otro tipo de entrevistas y si se encuentra con un seleccionador experimentado esté sabrá detectarlo.


¿Cómo hacerle frente?

Lo primero es prepararse para ella. Además de saberse el currículum de memoria para contestar sin titubeos cuando nos pregunten por él y de tener clara la respuesta a cuestiones concretas sobre situaciones vividas.
Ante todo hay que ser sincero, pero eso no está reñido con hacer un ejercicio de autoanálisis para descubrir qué competencias poseemos y cómo las aplicamos al trabajo. Si somos conscientes de ellas podremos afrontar con más soltura preguntas de tipo situacional.También conviene estudiar a fondo el perfil de la empresa que ofrece el empleo y las características del puesto a cubrir. Eso nos ayudará a hacernos una idea de las competencias que lleva asociadas y de lo que se esperará de nosotros.



Montse Chinchilla